Métricas SaaS 2.0 – Guía para medir y mejorar lo que importa

Traducido por Alberto Peralta.

“Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo” – Lord Kelvin.

Este artículo es una visión completa y detallada de los indicadores clave que se necesitan para comprender y optimizar un negocio SaaS. Es una revisión completa y actualizada de un artículo más antiguo. Para esta versión he contado como coautores con dos verdaderos expertos en la materia: Ron Gill (CFO de NetSuite) y Brad Coffey (VP de Estrategia de HubSpot) que han aportado experiencia, color y comentarios desde el punto de vista de una empresa SaaS que cotiza en bolsa y del de una empresa SaaS privada. Mi sincero agradecimiento a ambos por su tiempo y aportaciones.

Los negocios SaaS / que generan ingresos por suscripción son más complejos que los tradicionales. Las métricas de los negocios tradicionales fracasan completamente cuando intentan captar los factores clave que impulsan el rendimiento SaaS. En el mundo SaaS hay algunas variables principales que producen un gran impacto en los resultados futuros. Este artículo intenta ayudar a los directivos de negocios SaaS a entender qué variables son las que realmente importan y cómo medirlas y actuar a partir de los resultados.

El objetivo del artículo es ayudar a responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Es un negocio viable financieramente?
  • ¿Qué está funcionando bien y qué hay que mejorar?
  • ¿Qué palancas deben utilizarse para gestionar el negocio?
  • ¿Debería el CEO pisar el acelerador o el freno?
  • ¿Cuál es el impacto de pisar el acelerador sobre el efectivo y sobre los ingresos / gastos?

(Nota: Aunque en este artículo me centro en concreto en SaaS lo que describo también es aplicable a cualquier tipo de negocio que genere ingresos por suscripción).

¿Por qué SaaS es tan diferente?

SaaS y otros negocios de ingresos recurrentes son diferentes debido a que los ingresos generados por el servicio se producen a lo largo de un período prolongado de tiempo (el tiempo en el que un cliente permanece como tal o customer lifetime, o vida del cliente). Si un cliente está contento con el servicio se quedará mucho tiempo y el beneficio que se puede obtener con ese cliente se incrementará considerablemente. Por otro lado, si un cliente no está contento abandonará rápidamente y el negocio muy probablemente perderá la inversión que hizo para conseguir a ese cliente. Esto crea una dinámica totalmente diferente a la de un negocio tradicional de software: En el caso SaaS se deben producir 2 ventas:

  1. La “captación” del cliente.
  2. La “retención” del cliente (para maximizar la vida del cliente).

Debido a la importancia de la retención de los clientes nos centraremos en una gran cantidad de métricas que ayudan a entender la retención y la pérdida de clientes. Pero primero echemos un vistazo a las métricas que ayudan a comprender si un negocio SaaS es viable financieramente.

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Las “preocupaciones” de la cuenta de resultados / flujo de tesorería en un negocio SaaS.

Los negocios SaaS se enfrentan a pérdidas significativas en los primeros años (y a menudo a un problema asociado de flujo de tesorería, de liquidez). Esto se debe a que tienen que realizar grandes inversiones iniciales para adquirir a los clientes y a que los beneficios de esas inversiones se producen durante un largo período de tiempo. Cuanto más rápido se decida crecer mayores serán las pérdidas. Muchos inversores, consejeros y directivos tienen problemas para entenderlo y quieren pisar el freno justo cuando se debería pisar el acelerador.

En muchos negocios SaaS esto se traduce también en un problema de flujo de tesorería, de cash flow, porque sólo son capaces de conseguir que los clientes paguen mensualmente. Para ilustrar el problema, hemos construido un modelo sencillo con Excel que se puede encontrar aquí. En ese modelo, la empresa se gasta 6.000 dólares para adquirir a 1 cliente y se le cobran 500 dólares mensuales. Se pueden ver los 2 gráficos siguientes que ilustran el ejemplo:

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Si éste es el flujo de efectivo que produce 1 cliente entonces, ¿qué pasará si empezamos a tener éxito y conseguimos muchos clientes al mismo tiempo? El modelo muestra que el equilibrio de ingresos/gastos y de efectivo se hace más complicado al aumentar el número de clientes.

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Pero hay una luz al final del túnel ya que supuestamente se genera suficiente beneficio / efectivo de la base instalada, o clientes ya captados, para cubrir las inversiones necesarias para conseguir los nuevos clientes. En ese momento la empresa se ​​volvería rentable / tendría un flujo de caja positivo (siempre que no se decida aumentar el gasto en ventas y marketing). Y, como era de esperar, cuanto más rápido será el crecimiento en la captación de clientes mejor será la curva cuando se alcancen resultados positivos.

Ron Gill, NetSuite:

Si los planes van bien se puede decidir pisar el acelerador (aumentar el gasto para generar prospectos, contratar a más comerciales, incrementar la capacidad del centro de datos, etc.) para aumentar el ritmo de captación de clientes. Lo que sorprende a muchos inversores y consejos de administración en relación al modelo SaaS es que, incluso con una ejecución perfecta, la aceleración del crecimiento a menudo viene acompañada de una disminución de la rentabilidad y del flujo de efectivo.

Tan pronto como el producto empieza a mostrar evidencias significativas de ventas reales los inversores esperan que se produzca una reducción de las pérdidas / salidas de efectivo, verdad? Parece que es el momento perfecto para aumentar la inversión en el negocio. Y eso sólo provocará que las pérdidas aumenten otra vez. El siguiente gráfico ilustra el problema:

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Hay que destacar que en el gráfico de ejemplo, para el caso de 5 clientes mensuales, el modelo produce un ritmo mucho mayor de crecimiento en el largo plazo, pero antes hay que pasar por otra sequía más profunda hasta llegar allí. Es la necesidad de tener que volver a entrar en ese desierto momentos después de haber conseguido que la curva tomara valores positivos la que muchos directivos e inversores no terminan de entender.

Por supuesto éste es un desafío especial al principio, cuando se hace necesario explicar a los inversores porqué se necesita más dinero para financiar la siguiente fase de crecimiento. Pero no es sólo un problema para las startups o nuevos negocios. En NetSuite, aunque seamos una empresa que cotiza en Bolsa, hemos tenido fases de aceleración en la tasa de crecimiento de los ingresos en cada uno de los últimos tres años. Eso significa que cada plan anual supone una mayor inversión en la generación de prospectos y en la capacidad comercial, que producirá un aumento del gasto y de salidas de efectivo durante algún tiempo antes de que se generen más ingresos y flujo positivo de efectivo. Durante la fase de aceleración del ritmo de crecimiento en la generación de ingresos es una necesidad permanente de cualquier empresa SaaS gestionar y comunicar lo que está pasando en torno a este fenómeno a todos aquellos involucrados en él.

¿Por qué es importante el crecimiento?

Hemos indicado que tan pronto como el negocio demuestre que puede tener éxito hay que invertir agresivamente para aumentar el ritmo de crecimiento. Y cualquiera puede hacerse la pregunta: ¿Por qué?

Habitualmente SaaS es un juego del tipo “el ganador se lo lleva todo” y es importante incrementar la cuota de mercado tan rápido como sea posible para garantizar que uno es el ganador en ese mercado. Siempre y cuando se cuente con un argumento que demuestre que ese crecimiento realmente lleva a generar rentabilidad entonces Wall Street, los compradores de empresas y los inversores y business angels premiarán un mayor crecimiento con valoraciones más altas. Además el líder de un mercado determinado siempre puede marcar precios más altos.

Sin embargo, no todas las inversiones tienen sentido. En la siguiente sección vamos a ver una herramienta que puede ayudar a confirmar si las iniciativas / inversiones que fomentan el crecimiento tendrán éxito: Las finanzas individualizadas (unit economics).

Una herramienta muy útil: Las finanzas individualizadas (Unit Economics).

Debido a las pérdidas que se producen al principio, y que se hacen mayores cuanto más éxito tiene la empresa al captar clientes, es mucho más difícil para los directivos e inversores averiguar si un negocio SaaS es financieramente viable. Necesitamos algunas herramientas para ayudarnos con esta cuestión.

Una forma muy buena de entender cualquier modelo de negocio es responder a la siguiente pregunta:

¿Se pueden obtener mayores ingresos de los clientes que lo que cuesta conseguirlos?

En realidad se trata de un estudio de finanzas individualizadas por cada cliente. Para responder a esa pregunta necesitamos dos métricas:

  • LTV (Lifetime Value): El valor de todo el negocio que genera un cliente normal.
  • CAC (Cost to Acquire): El coste de captación de un cliente normal.

(Para más información sobre cómo calcular LTV y CAC hacer clic aquí).

Los creadores de un nuevo negocio suelen ser demasiado optimistas sobre cuánto cuesta adquirir o captar un cliente. Y esto probablemente proviene de la creencia de que los clientes estarán tan entusiasmados con lo que se ha creado que se acumularán a las puertas del negocio para comprar lo que vende. ¡La realidad suele ser muy diferente! (he escrito más sobre este tema aquí: Startup Killer: The Cost of Customer Acquisition, y aquí How Sales Complexity impacts CAC).

¿Tu negocio SaaS es viable?

En la primera versión de este artículo introduje dos referencias que podrían utilizarse para juzgar rápidamente si un negocio SaaS era viable. La primera es una buena manera de averiguar si el negocio será rentable en el largo plazo y la segunda pone de manifiesto el tiempo necesario para ser rentable (que también afecta en gran medida a la rentabilidad económica).

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Durante los últimos 2 años he tenido la oportunidad de confirmar estas referencias con muchas empresas SaaS y el resultado es que esas dos referencias iniciales se mantienen sin variación. Las mejores empresas SaaS mantienen una proporción LTV / CAC superior a 3 (a veces mayor, de 7 u 8). Y muchos de los mejores negocios SaaS son capaces de recuperar su CAC en 5-7 meses. Sin embargo, muchas empresas SaaS sanas no cumplen con esas referencias al principio pero reconocen que pueden mejorar sus negocios con el tiempo para llegar a ellas.

La segunda referencia (meses para recuperar el CAC) tiene que ver con el tiempo necesario para ser rentable y tener un cash flow positivo. Las empresas más grandes, como las compañías de telefonía móvil y las de tarjetas de crédito, pueden permitirse el lujo de esperar más tiempo para recuperar el CAC ya que tienen acceso a toda la financiación barata que quieran. Las startups y los nuevos negocios, por otro lado, suelen encontrarse con que al principio la financiación es cara. Sin embargo, incluso con financiación barata, se demuestra que los Meses para Recuperar CAC es un indicador muy bueno de la marcha de un negocio SaaS y de lo que va a ser capaz de conseguir. Se puede ver el gráfico siguiente que utiliza el mismo modelo anterior. Muestra cómo la rentabilidad es irrelevante si el tiempo para recuperar el CAC supera los 12 meses.

Debo indicar que ambas son sólo referencias. Siempre habrá situaciones en las que tendrá sentido modificarlas.

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3 formas de utilizar las referencias en un negocio SaaS.

  1. Una de las funciones principales del director general, o CEO, es decidir cuándo pisar el pedal del acelerador. El valor de estas 2 referencias es ayudar a entender si un negocio SaaS está en forma, que sería cuando realmente tiene sentido acelerar. Por el contrario, si el negocio no encaja dentro de esas referencias es un buen indicador de que son necesarios más ajustes para corregir el negocio antes de crecer.
  2. Otra forma de utilizar las 2 referencias es evaluar las diferentes fuentes de prospectos. Cada fuente de prospectos (por ejemplo, Google AdWords, TV, radio, etc.) tienen costes diferentes asociados. Las referencias ayudan a entender si las opciones de generación de prospectos más caras tienen sentido, desde un punto de vista financiero. Si cumplen con las referencias tiene sentido incrementar la utilización de esas fuentes (supuesto que se disponga de efectivo para ello). Si se utiliza la segunda referencia y se analiza el proceso en sentido inverso podemos decir que si el negocio genera 500 $ al mes será posible permitirse el lujo de invertir hasta 12 veces esa cantidad (es decir, 6.000 $) en la adquisición del cliente. Si se gasta menos el negocio podría permitirse ser más agresivo y gastar más en marketing o en ventas.
  3. Hay otra forma relevante de utilizar este tipo de referencias: Para segmentar. Los negocios en fase inicial a menudo prueban sus propuestas y ofertas en distintos verticales según usos / tipos de clientes / modelos de fijación de precios / sectores. Las referencias son muy útiles para evaluar qué segmentos muestran el retorno más rápido o los mayores LTV en relación a su CAC y así identificar el más rentable.

Las finanzas individualizadas en acción: El ejemplo de HubSpot.

Las finanzas individualizadas (unit economics) de HubSpot se publicaron recientemente en un artículo de Forbes:

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En la segunda fila del cuadro se puede ver cómo han mejorado extraordinariamente sus finanzas particulares (el ratio LTV:CAC) durante los 5 trimestres presentados. La causa principal de esta mejora es la reducción del deterioro de los ingresos recurrentes mensuales (MRR churn) del 3,5% al 1,5%. Eso hizo subir el valor del negocio que generan los clientes considerablemente. También fueron capaces de mejorar sus ingresos recurrentes medios (AVG MRR) por cliente.

Brad Coffey, Hubspot:

En 2011 y principios de 2012 utilizamos esta tabla como guía de muchas de nuestras decisiones sobre el negocio de HubSpot. Rompiendo el ratio LTV:CAC en sus componentes podíamos examinar cada métrica y comprender qué palancas teníamos para mejorar en todo.

Resultó que las palancas que podíamos utilizar variaban según el segmento. Por ejemplo, para el segmento de las PYMEs teníamos un proceso de venta adecuado, pero identificamos la oportunidad de incrementar el LTV mejorando el producto, disminuyendo los abandonos o bajas (churn) y aumentando el precio promedio para el segmento. En el segmento de micropymes, por el contrario, no había tanto potencial respecto al LTV (las micropymes tienen menos dinero y de forma natural se produce una tasa de abandonos (churn) mayor) de modo que nos centramos en reducir el CAC, eliminando fricciones en nuestro proceso de ventas y transfiriendo más ventas al canal.

2 tipos de negocios SaaS:

Hay 2 tipos de negocios Saas:

  • Los que principalmente tienen contratos mensuales y puntualmente algunos contratos a más largo plazo. En estos negocios la métrica principal será los Ingresos Mensuales Recurrentes (MRR – Monthly Recurring Revenue).
  • Aquellos que principalmente tienen contratos anuales y puntualmente algunos contratos plurianuales. En estos negocios las métricas principales serán los Ingresos Anuales Recurrentes (ARR – Annual Recurring Revenue) y el Valor de los Contratos Anuales (ACV – Annual Contract Value).

En este artículo normalmente utilizaré los MRR / ACV. Esto implica utilizar MRR si el negocio es del primer tipo, o ACV si es del segundo. El cuadro que se muestra a continuación se basa en contratos mensuales (MRR). En la plantilla descargable hay una hoja que muestra el mismo cuadro para el segundo tipo utilizando ACV en lugar de MRR.

Controlando un negocio SaaS: 3 componentes relevantes.

Cada mes en un negocio SaaS hay 3 componentes que contribuyen variar el MRR en relación al mes anterior:

Qué ha pasado con los nuevos clientes que se han dado de alta durante el mes?

  • Nuevos MRR (o ACV).

Qué ha pasado con la base instalada (clientes actuales)?

  • Pérdida (churn) de MRR (o ACV) (clientes actuales que cancelan su suscripción. Debe ser una cifra negativa).
      • MRR (o ACV) adicionales (clientes actuales que amplían su compromiso con el negocio).

La suma de los 3 define los Nuevos MRR o ACV Netos:

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Recomiendo que el seguimiento de los 3 se haga utilizando un gráfico similar al siguiente:

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Este gráfico muestra los datos relativos a los tres componentes del MRR (o ACV) y a los Nuevos MRR (o ACV) Netos que se acaban de calcular. Diferenciando cada componente se puede realizar un seguimiento de los elementos principales que están influyendo en el negocio. La única variación que recomendaríamos hacer a este gráfico es añadir una línea de puntos representado lo planificado para poder comparar las cifras reales y las planificadas de cada uno de los 4 componentes. Este gráfico es uno de los más importantes para ayudar a entender y gestionar un negocio.

Ron Gill, NetSuite:

Este gráfico es realmente bueno. También me gusta ver estos datos en una hoja de cálculo porque quiero conocer las tasas de crecimiento interanuales. Por ejemplo: “Los Nuevos MRR Netos han crecido hasta un 25% con respecto a junio del año pasado”. La variación porcentual es una métrica que se puede comparar fácilmente si se habla de gastos, capacidad de generación de ventas, etc.

La importancia de la retención de clientes (abandonos, bajas – churn).

En el comienzo de un negocio SaaS el número de abandonos o bajas realmente no importa tanto. Imaginemos que se pierden el 3% de los clientes todos los meses. Cuando sólo se tiene un centenar de clientes perder a 3 de ellos no es tan relevante. Se puede hacer un esfuerzo y encontrar otros 3 para reemplazarlos. Sin embargo, a medida que el negocio crece en tamaño el problema es distinto. Imaginemos que el negocio ha llegado a ser realmente grande y tiene un millón de clientes. Una tasa de abandonos del 3% significa que se pierden 30.000 clientes ¡cada mes! Es mucho más difícil reponer esa cantidad de gente. Empresas como Constant Contact se han encontrado con este problema lo que ha hecho que sea muy difícil para ellos mantener su ritmo de crecimiento.

Ron Gill, NetSuite:

Un aspecto que a menudo se pasa por alto de la tasa de abandonos es que esa tasa, junto con el porcentaje de nuevos ARR (Ingresos Recurrentes Anuales), no sólo define lo rápido que puede crecer el negocio. También define el tamaño máximo al que puede llegar la empresa (ver gráfico siguiente).

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Es un ejercicio enriquecedor construir un modelo simple como éste para un negocio e identificar en qué punto de la línea azul se encuentra su ritmo actual de generación de ingresos, que queda definido por su tasa actual de nuevos ARR y su tasa de abandonos. ¿Está cerca de la parte izquierda, donde el crecimiento sigue siendo fuerte y el techo todavía está muy por encima? O, ¿está más a la derecha, donde el crecimiento de ingresos es más estable y queda poco espacio para crecer? ¿Cuál será el beneficio si se consiguen pequeñas mejoras en la tasa de abandonos o en el ritmo al que se dan de alta los nuevos clientes?

En NetSuite hemos conseguido un gran éxito en los últimos años modificando la curva por una disminución significativa de los abandonos y por un aumento del tamaño y volumen medios de las operaciones, lo que nos ha permitido incrementar los nuevos ARR. Como consecuencia hemos movido constantemente el límite superior y hemos hecho más pronunciada la curva de crecimiento por la tasa actual de nuevos ARR, lo que nos ha permitido crear espacio para una expansión cada vez más rápida.

El poder de los abandonos negativos.

La solución definitiva para el problema de los abandonos y bajas es conseguir Abandonos Negativos.

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Hay dos formas de conseguir crecer con estos ingresos:

  1. Utilizando un sistema de fijación de precios en función de un eje variable como por ejemplo según el número de asientos utilizados, el número de clientes potenciales dados de alta, etc. De esta manera, si los clientes aumentan su uso de un producto pagarán más.
  2. Vendiéndoles más o con ventas cruzadas (upsell / cross-sell) de las mejores versiones del producto o de módulos adicionales.

Para ayudar a ilustrar el poder de los abandonos negativos se pueden ver los dos gráficos siguientes que muestran cómo se comportan las cohortes con un 3% de pérdida de clientes y, a continuación, con unos abandonos negativos del 3% (puesto que ésta es la primera vez que he utilizado la palabra cohorte permítanme explicar lo que significa. Una cohorte es simplemente un término elegante para referirse a un grupo de clientes. En el mundo SaaS se utiliza normalmente para describir a un grupo que se registró en un mes en particular. Así, existe la cohorte de enero, la de febrero, etc. En nuestros gráficos a continuación utilizamos un color diferente para cada cohorte mensual y así podemos ver cómo se reducen o crecen en función de la tasa de pérdida de clientes).

En el primer gráfico, estamos perdiendo el 3% de nuestros ingresos cada mes y se puede observar que con una tasa de altas constante de 6.000 $ mensuales los ingresos alcanzan los 140 mil $ después de 40 meses y el crecimiento se estanca. En el segundo gráfico, podemos estar perdiendo algunos clientes pero el resto de los clientes compensan las pérdidas aumentando los ingresos que producen para nuestro negocio. Con unos abandonos negativos del 3% llegamos a 450 mil $ en ingresos (más del triple) y el crecimiento de los ingresos sigue aumentando, sin estancarse.

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Para más información sobre este tema se pueden consultar estos 2 artículos:

Definiendo un cuadro de mando para un negocio SaaS.

La sección siguiente será más útil para aquellos lectores que estén interesados ​​en crear un cuadro de mando que les ayude a gestionar un negocio SaaS. Para ello hemos creado un Excel para una empresa SaaS imaginaria: En la primera hoja presentamos un desglose numérico tradicional y en la segunda mostramos un panel de gráficos (ver imágenes a continuación). Ambas representan una forma de crear ese cuadro. Cualquiera puede tener otra forma diferente. Pero seguramente se podrán obtener algunas ideas. Yo recomendaría añadir una línea de puntos con los datos planificados en todos los gráficos. Así se podrá comparar rápidamente lo real y lo planificado.

Hay 2 versiones del cuadro de mando: La que se muestra a continuación, que está diseñada para negocios que utilizan contratos mensuales (es decir, que producen Ingresos Recurrentes Mensuales o MRR, Monthly Recurring Revenue). Y una segunda versión que se puede encontrar aquí diseñada para negocios que utilizan contratos anuales y que producen ACV (Ingresos de Contratos Anuales, o Anual Contract Value).

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Brad Coffey, HubSpot:

En HubSpot estamos obsesionados con estas métricas y miramos muchas de ellas todos los días. Cada noche enviamos un cuadro “cascada” que permite realizar un seguimiento de nuestro progreso comparándolo con nuestro progreso previsto en función del número de días hábiles que quedan en el mes. A continuación mostramos un ejemplo de lo que controlamos para confirmar que estamos en el buen camino para alcanzar nuestros objetivos de MRR netos.

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Controlando esta información a diario podemos adoptar medidas de inmediato si estamos ante un mes o trimestre malo. Cosas como la promoción de servicios (en el caso de pérdidas de MRR) o concursos de ventas y promociones (para MRR nuevos y MRR adicionales) son ajustes que hacemos dentro de un mes con el fin de conseguir nuestros objetivos (en este modelo se combinan los MRR adicionales y perdidos en una sola curva pérdidas de MRR, o churned MRR).

Definiciones detalladas de las diferentes métricas que se utilizan.

Se pueden encontrar las definiciones detalladas de cada uno de los distintos conceptos que se han utilizado aquí en este documento:

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Ingresos perdidos y abandonos de clientes: ¿Por qué son diferentes?

Cualquiera podría preguntarse por qué es necesario realizar un seguimiento de los ingresos perdidos y de los abandonos, o bajas, de clientes. Se puede pensar, por ejemplo, en un escenario en el que tenemos 50 cuentas pequeñas que pagan 100 $ al mes y 50 cuentas grandes que pagan 1.000 $ al mes. En total habría 100 clientes y un MRR de 55.000 $ al inicio del mes. Ahora imaginemos que perdemos 10 de ellos. La tasa de abandonos de clientes es del 10%. Pero si de cada 10 bajas 9 son cuentas pequeñas y 1 es una gran cuenta sólo se habrían perdido 1.900 $. Esto solo representa el 3,4% en términos de ingresos perdidos. Como se puede ver, las dos cifras pueden tener significados muy diferentes. Pero entender cada una es importante si se quiere disponer de una visión completa de lo que está sucediendo en el negocio.

Conseguir que paguen por adelantado.

Conseguir que los clientes paguen por adelantado es una gran idea si se puede conseguir sin afectar negativamente a las altas de nuevos clientes ya que puede proporcionar el efectivo que se necesita para cubrir el problema de liquidez que hemos descrito anteriormente en este artículo. A menudo vale la pena ofrecer buenos incentivos en forma de descuentos para favorecer este comportamiento. La métrica que utilizamos para realizar un seguimiento de los resultados que están obteniendo los comerciales a este respecto es Meses por Adelantado.

Cuanto más se pague por adelantado por lo general también mayor es la reducción de las bajas de los clientes. Esto se debe a que los clientes han adquirido un mayor compromiso con el servicio y es más probable que realmente dediquen el tiempo necesario para conocerlo y utilizarlo. El negocio también consigue más tiempo para resolver los problemas que puedan surgir durante los primeros días de operaciones.

La métrica “Meses por Adelantado” se utilizó tanto en HubSpot y NetSuite en el pasado como una forma de incentivar a los comerciales para obtener comisiones antes cuando firmaban un nuevo cliente. Sin embargo, pedir dinero por adelantado puede espantar a ciertos clientes y dar lugar a un menor número de nuevos clientes por lo que hay que tener cuidado al equilibrar estos dos objetivos contradictorios.

Cálculo del CAC y del LTV.

Se pueden encontrar más detalles sobre cómo calcular el LTV y el CAC en el documento complementario que se encuentra aquí.

Más sobre los abandonos de clientes: El análisis de cohortes.

Puesto que la tasa de abandonos es un elemento crítico para el éxito de un negocio SaaS su comprensión requiere una exploración más profunda. El análisis de cohortes es una de las técnicas más importantes que usamos para obtener información.

Como se mencionó anteriormente una cohorte es simplemente un término elegante, sinónimo de grupo. En los negocios SaaS utilizamos el análisis de cohortes para observar lo que sucede con un grupo de clientes que se dieron de alta en un mes en particular. De esta forma, tendremos una cohorte para enero, otra para febrero, etc. Así seremos capaces de observar cómo se comporta nuestra cohorte de enero según pasa el tiempo (ver ilustración a continuación).

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De esta manera tenemos una ayuda para responder a preguntas como:

  • ¿Estamos perdiendo a la mayor parte de los clientes en los primeros 2 meses?
  • ¿Se estabilizan los abandonos, o bajas, tras un cierto período de tiempo?

Es decir, si se produjeron algunas acciones para tratar de limitar las bajas de los primeros meses (quizá mejorando características de los productos, facilitando el uso, mejorando la formación, etc.) lo que interesaría saber es si esos cambios tuvieron éxito. El análisis de cohortes permite este conocimiento comparando cohortes posteriores (por ejemplo, la de Julio en la imagen anterior) con Enero. El cuadro anterior muestra que se ha producido una gran mejora en los abandonos del primer mes al pasar del 15% al 4%.

2 formas de realizar el Análisis de Cohortes.

Existen 2 formas de realizar un análisis de cohortes: La primera tiene en cuenta el número de clientes y la segunda toma en consideración los ingresos. Cada una muestra algo diferente y valioso. El siguiente gráfico de ejemplo sólo muestra el número de clientes en cada cohorte a lo largo de un periodo:

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El siguiente gráfico de ejemplo muestra cómo evolucionan los MRR con el tiempo, para cada cohorte. Este ejemplo en particular ilustra cómo sería el gráfico si la tasa de abandonos negativos es muy elevada. Como se puede ver el aumento de los ingresos de los clientes que siguen utilizando el servicio supera fácilmente la pérdida de ingresos de los clientes que se dan de baja. Es bastante raro ver una situación tan favorable, pero ésta es la situación ideal que se busca. Para aquellos que se preguntan si se puede lograr esa situación, una empresa de nuestra cartera, Zendesk, consigue cifras que son incluso mejores que las que se muestran en el ejemplo siguiente.

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En la situación anterior, se necesita una fórmula más compleja para calcular el LTV porque el valor del cliente medio es cada vez mayor con el tiempo. Para más información sobre este tema se podría consultar el siguiente documento de definiciones.

Prediciendo los abandonos: El índice de compromiso de los clientes (Customer Engagement Score).

Puesto que los abandonos son tan importantes, ¿podríamos predecir de antemano qué clientes son más propensos a darse de baja? De esta manera podríamos organizar a nuestros mejores profesionales de atención al cliente en un esfuerzo para mejorar la situación. La conclusión es que podemos hacerlo configurando nuestras aplicaciones SaaS para controlar si los usuarios están comprometidos con las principales características que generan adicción o dependencia, o que motivan la utilización del producto. Características distintas recibirán diferentes puntuaciones. Por ejemplo, si fuéramos Facebook, una persona que ha subido una foto se puntuaría como más comprometida (y por lo tanto menos propensa a darse de baja) que alguien que simplemente inicia una sesión y ve una página.

Análogamente, si se vende un producto SaaS a un departamento de 100 personas y sólo lo utilizan 10 la valoración debería ser diferente a si lo utilizan 90 personas. Por tanto, la recomendación es crear un Índice de Compromiso de los Clientes basado en la asignación de puntos según las características específicas que se utilicen. Se deben asignar más puntos a aquellas características que se crea que son más adictivas (después se podrán revisar los clientes que abandonaron realmente y confirmar que las características que se eligieron eran las adecuadas para predecir quiénes se darían de baja). Complementariamente se pueden establecer cuántos usuarios hay según cada valor de cada característica.

Con el tiempo también se podrán descubrir qué tipos de uso del producto son los mejores indicadores de posibles ventas adicionales (HubSpot fue la primera empresa con la que trabajé que se dio cuenta de esta posibilidad y lo llamaron su índice CHI – Customer Happiness Index o Índice de Alegría del Cliente. Con el tiempo evolucionó hasta ser un muy buen indicador de la tasa de abandonos).

Brad Coffey, HubSpot:

En HubSpot hemos tenido un gran éxito gracias al control de este indicador, que denominamos el Índice de Alegría del Cliente, o CHI por sus siglas en inglés. En primer lugar, al realizar el análisis conseguimos identificar las partes de nuestra app que proporcionaban el máximo valor a los clientes y en las que, consecuentemente, debíamos invertir para facilitar la adopción de esas partes. En segundo lugar, utilizamos este indicador agregado como una validación anticipada de éxito cuando experimentamos con diferentes métodos de ventas y de uso. Si un grupo de clientes tras realizar un experimento obtenía una puntuación baja en CHI podíamos terminar el proyecto sin tener que esperar 6 o 12 meses para analizar la retención en la cohorte.

NPS – Net Promoter Score.

(Net Promoter Score es una marca comercial registrada de Frederick Reichheld, Bain & Company y Satmetrix y el uso en Español de la marca sin traducir está generalizado). Puesto que es probable que la satisfacción de los clientes sean un buen indicador de la tasa futura de abandonos es útil conocer esa satisfacción. El método recomendado para medir la satisfacción de los clientes es utilizar el Net Promoter Score (NPS). La grandeza del NPS es que se trata de una cifra normalizada que permite comparar un negocio con otros. Para más información sobre Net Promoter Score, hacer clic aquí.

Recomendaciones para minimizar los abandonos.

Si la tasa de pérdida de ingresos netos es alta (por encima del 2% mensual) es un indicador de que hay algo mal en el negocio. Con un 2% de tasa mensual de pérdidas se están reduciendo en alrededor del 22% los ingresos anuales. ¡Esto supone casi una cuarta parte de esos ingresos! Es un claro indicio de que algo en el negocio no funciona. A medida que el negocio crezca aquella se convertirá en un lastre para ese crecimiento.

Nosotros recomendamos dedicarse a arreglar los problemas que están causando esa tasa antes de ocuparse de otras partes del negocio. Algunas de las posibles causas de esas pérdidas son:

  • No se están cumpliendo las expectativas de los clientes.
    • El producto no proporciona suficiente valor.
    • Es inestable o tiene fallos.
  • El producto no es adictivo o no genera dependencia. Puede que sea de utilidad los primeros meses y una vez que el cliente ha obtenido lo que deseaba quizá piensa que no tiene que seguir pagando. Para conseguir que un producto genere dependencia hay que intentar que se convierta en una parte principal de su trabajo mensual y / o conseguir que almacenen en el producto información que sea muy valiosa para ellos y que se perdería si se dan de baja.
  • No se ha conseguido que los usuarios del cliente utilicen el producto. O no están usando algunas de las características principales que generan dependencia del producto.
  • El departamento comercial puede haber exagerado las características del producto o se está vendiendo a clientes que no aprecian adecuadamente sus beneficios.
  • Se puede estar vendiendo a PYMEs y una gran cantidad de ellas no sobreviven. No es suficiente con conseguir que lo que se venda genere dependencia. Se debe generar dependencia también en quiénes se vende.
  • No se está utilizando un sistema de fijación de precios que ayuda a generar nuevas altas y hacer crecer el negocio.

La mejor manera de averiguar por qué los clientes se están dando de baja es llamarles y preguntarles. Si la tasa de abandonos representa un porcentaje importante del negocio es recomendable que sean los propios creadores del negocio los que hagan estas llamadas. Necesitan escuchar de primera mano cuál es el problema ya que es muy importante para el éxito del negocio. Y muy probablemente porque son los más indicados para diseñar una solución para ese problema.

La importancia de la segmentación de clientes.

En todos los negocios SaaS probablemente llega un momento en el que se dan cuenta que todos los clientes no son iguales. A modo de ejemplo, es más difícil vender a los clientes más grandes pero por lo general hacen pedidos más grandes y abandonan con menos frecuencia. Se necesita entender qué clientes son más rentables y esto obliga a segmentar la base de clientes según diferentes tipos para determinar indicadores financieros individualizados para cada segmento por separado. Segmentos comunes podrían ser clientes de tamaño semejante, del mismo vertical sectorial, etc.

A pesar del trabajo añadido que supone determinar las métricas hay una compensación valiosa si se comprenden los diferentes segmentos. Permite identificar qué partes del negocio están funcionando bien y cuáles no. Además de saber dónde concentrar e invertir los recursos se reconoce claramente la necesidad de diferenciar los mensajes de marketing y las características del producto. Tan pronto como se empieza con este análisis de segmentos los beneficios se hacen evidentes.

Para cada segmento, nosotros recomendamos controlar las siguientes métricas:

  • ARPA (Average Revenue per Account per month – Ingresos medios mensuales por cuenta).
  • Tasa de pérdidas netas de MRR (incluyendo los MRR adicionales o de crecimiento).
  • LTV.
  • CAC.
  • Ratio LTV:CAC.
  • Meses para recuperar el CAC.
  • Indice de compromiso de los clientes.

Brad Coffey, HubSpot:

En HubSpot empezamos a ver algunas de nuestras mejoras financieras más importantes cuando empezamos a segmentar nuestro negocio y a calcular el ratio LTV:CAC para cada uno de nuestros segmentos (personas) y estrategias de llegada al mercado.

Un buen ejemplo: Cuando comenzamos el análisis teníamos 12 comerciales vendiendo directamente al mercado de las microPymes y 4 comerciales para el canal VAR (Value Added Reseller) para el mismo mercado. Cuando hicimos el cálculo nos dimos cuenta de que teníamos un ratio LTV: CAC de 1,5 para la venta directa y un ratio LTV:CAC de 5 en el canal. La alternativa era obvia. 12 meses después le habíamos dado la vuelta a nuestra estrategia, manteniendo sólo 2 comerciales para la venta directa y 25 para el canal. Esto mejoró drásticamente nuestras cifras globales en el segmento y nos permitió seguir creciendo.

Al final hicimos inversiones similares en otros segmentos con elevados ratios LTV:CAC. Llegamos incluso a incentivar a nuestros directores comerciales para que ampliaran sus equipos pero sólo realizábamos nuevas contrataciones para aquellos segmentos con mejores rendimientos. De esta forma nos aseguramos seguir invirtiendo en los mejores segmentos y que nuestros incentivos en toda la empresa estaban alineados con nuestros objetivos de LTV:CAC. También nos permitió llevar la innovación hasta el nivel de los responsables comerciales. Los managers podían experimentar con la estructura organizativa y los procesos comerciales pero sabían que si no conseguían sus objetivos LTV:CAC no podrían hacer crecer sus equipos.

Calcular el ratio LTV:CAC para cada segmento puede ser un reto, especialmente por el lado CAC. De forma general, es relativamente fácil sumar todos los gastos de marketing y ventas de un período y dividirlos por el número total de clientes (para obtener el CAC). Pero cuando se intenta segmentar la inversión hay que responder a preguntas del tipo: “¿Cuánto gasto de marketing se asigna a un segmento en particular?” y “¿qué parte se asigna de los gastos de ventas”?

Nosotros las resolvimos asignando los gastos de marketing en función del número de clientes potenciales y los gastos de ventas según el número de comerciales, pero no es un sistema perfecto. Para nosotros las claves son: 1) Se deben tener en cuenta todos los gastos y costes sin excepción; 2) debe haber una consistencia en el tiempo. La mejora de la métrica es más importante que su valor real.

Métricas para el embudo de ventas.

Las métricas que importan para cada embudo (ciclo) de ventas varían de una empresa a otra en función de los pasos que forman el embudo. Sin embargo, hay una misma forma de medir cada paso y el embudo (ciclo) en su conjunto, independientemente de cuál sea el proceso de ventas. Eso implica medir 2 cosas en cada paso: El número de clientes potenciales (leads) que entraron en un paso y las conversiones (los que pasan) al siguiente paso del embudo (ver más adelante).

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En el diagrama anterior (que se imita en el cuadro de mandos) mostramos proceso o ciclo de venta muy simple de tres fases, con visitantes a un sitio web y una parte de ellos registrándose para acceder a una versión de prueba. A continuación algunos de que prueban esa versión compran. Como se puede ver en el cuadro de mando nosotros queremos hacer un seguimiento del número de visitantes, los registros para las versiones de prueba y las ventas. Nuestro objetivo debe ser aumentar esas cifras con el tiempo. Y también vamos a querer realizar un seguimiento de las tasas de conversión con el objetivo de mejorarlas a lo largo del tiempo.

Utilizando las métricas del embudo de ventas para planificar.

Otro beneficio fundamental de estas tasas de conversión es la posibilidad que ofrecen de comprender las implicaciones de las previsiones. Por ejemplo, una empresa quiere hacer 4 millones de Dólares el próximo trimestre. Se puede realizar un cálculo hacia atrás para averiguar cuántas versiones demo / de prueba deben descargarse y, según las cifras de productividad de los comerciales, el número de éstos que será necesario. Y si se retrocede un paso más, se podrá determinar el número de clientes potenciales que van a ser necesarios. Estas cifras son importantes para realizar la planificación y pueden cambiar las necesidades de personal, el volumen del gasto de los programas de marketing, etc.

Capacidad comercial.

En muchas empresas SaaS, los comerciales juegan un papel clave en los cierres de operaciones. En esas situaciones, el número de comerciales o vendedores productivos (capacidad comercial) será un factor clave para conseguir altas o nuevas suscripciones. Es importante analizar en sentido contrario, desde las previsiones que se hayan hecho, para confirmar que hay suficiente capacidad de ventas. He visto cómo muchos negocios no llegaban a sus objetivos porque no pudieron contratar en su debido momento a suficientes vendedores productivos.

También vale la pena señalar que un porcentaje de los nuevos comerciales no cumplirán con las expectativas, y esto se debe tener en cuenta cuando se fijen los objetivos de contratación de personal. Como regla general, hemos visto tasas de fracaso de los nuevos comerciales en torno a un 25-30%, pero varía según la empresa. La tasa de fracaso es menor para los comerciales de “inside sales” (venta remota).

Cuando se calcula la capacidad comercial hay que tener en cuenta la productividad de los comerciales y si alguno está empezando y se espera que produzca el 50% de la cuota se puede contabilizar como medio comercial. Es lo que normalmente se denomina como “equivalente de un contratado a tiempo completo” (Full Time Equivalent o FTE).

Otra medida importante que hay que comprender es el número de clientes potenciales necesarios para que un comercial consiga ser productivo. Si se van a contratar nuevos comerciales hay que asegurarse de que se tiene un plan claro sobre cómo se van a generar esos prospectos adicionales.

Hay mucho más que se puede decir sobre este tema pero lo que resta es muy similar a la gestión de un equipo de ventas en una empresa tradicional de software por lo que ampliaremos esta información en otras publicaciones del blog.

Entender el ROI de cada una de las diferentes fuentes de prospectos

Nuestra experiencia con startups y nuevos negocios SaaS nos ha enseñado que estas empresas por lo general comienzan con un par de programas de generación de prospectos o leads, por ejemplo, el pago por clic de Google Ad-Words, anuncios de radio, etc. De lo que nos hemos dado cuenta es que cada una de estas fuentes de generación de leads tiende a saturarse con el tiempo y a producir menos oportunidades cuanta más inversión se realice. Como resultado, los negocios SaaS tienen que considerar constantemente nuevas fuentes de generación de prospectos que puedan añadir a las iniciales si quieren seguir creciendo.

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Dado que las tasas de conversión y los costes de cada fuente de generación de leads varían de unas a otras considerablemente es importante medir también el ROI global por cada fuente de prospectos.

Producir prospectos lo suficientemente rápido como para alimentar la parte inicial del embudo es uno de los retos perennes para cualquier empresa SaaS y muy probablemente es uno de los factores más limitantes para su crecimiento. Si se llega a esta situación el mejor consejo que podemos dar es empezar a invertir en inbound marketing (ver Get Found using Inbound Marketing). Se lleva su tiempo generar crecimiento pero si se hace bien se conseguirá reducir el coste de generación de leads y una mayor capacidad de crecimiento que con otras técnicas de pago. Además el típico comprador de productos SaaS usa la web habitualmente y por lo tanto muy probablemente estará más dispuesto a hacer caso del contenido generado con inbound marketing y con cualquiera de las técnicas de venta sin relación directa.

¿Qué palancas están disponibles para impulsar el crecimiento?

Los negocios SaaS se pueden controlar numéricamente mejor que la mayoría de otros negocios. Conseguir un mínimo cambio en una cifra como la tasa de abandonos puede tener un impacto enorme en la salud general del negocio. Por esto frecuentemente se considera a los “contables” (es decir, a los profesionales que manejan números y que controlan todo con hojas de cálculo) como una parte valiosa del equipo de un negocio SaaS. En HubSpot, Brad Coffey jugó ese papel siendo capaz de poner en marcha los modelos para determinar qué acciones de crecimiento tenían más sentido.

Comprender estas métricas SaaS es clave para comprobar cómo se puede impulsar el negocio. Echemos un vistazo a algunas de las palancas que sirven como motores de crecimiento ese negocio.

Abandonos o bajas.

  • Lo primero que hay que tener claro son la tasa de abandonos y el índice de felicidad del cliente (si ambas no son buenas el negocio no es viable por lo que no tendrá sentido apoyar su crecimiento hacia ningún sitio porque lo que se estaría haciendo sería análogo a llenar de líquido un cubo con un agujero en el fondo).

Producto.

  • Éste es un negocio que vende productos. Por tanto, lo primero y urgente es conseguir un producto adecuado.
    • Si se está utilizando una versión de prueba gratis hay que concentrarse en conseguir una tasa de conversión buena (idealmente alrededor de 15 – 20%). Si no se consigue, la propuesta de valor no “resuena” (no es atractiva), o puede que en ese mercado no haya suficiente dolor para que la gente compre.
    • La relación ganados / perdidos debe ser adecuada.
    • Las tasas de conversión de las versiones de prueba y de las de pago en clientes potenciales cualificados deben ser buenas.

Métricas del embudo de ventas.

  • Aumentar el número de nuevos clientes potenciales que llegan al principio del embudo.
  • Identificar las fuentes más rentables de prospectos e invertir en ellas tanto como sea posible. En el extremo opuesto dejar de invertir en fuentes poco rentables de prospectos hasta que se pueda identificar cómo hacerlas más rentables.
  • Aumentar las tasas de conversión en las diversas etapas  del embudo.

Métricas de ventas.

  • Revisar la productividad del equipo de ventas (es importante conseguir una alta productividad homogénea en un amplio grupo de comerciales antes de acelerar).
  • Añadir capacidad de generación de ventas. Pero primero hay que saber cómo proporcionarles suficientes prospectos. Éste parece ser una de las palancas principales de las que dependen muchas empresas para crecer. La experiencia nos ha enseñado la importancia que tiene contratar a tiempo para cumplir con los objetivos comerciales y contratar a profesionales con la calidad adecuada para evitar fracasos.
  • Aumentar la retención de los comerciales. Si se ha invertido mucho en hacerlos plenamente productivos hay que buscar el máximo retorno de esa inversión reteniéndoles más tiempo.
  • Estudiar la posibilidad de incluir responsables de desarrollo de negocio. Son comerciales especialistas en prospectar un conjunto específico de clientes potenciales. Más información sobre este tema aquí.

Fijación de precios / más venta (upsell) / venta cruzada (cross-sell).

  • Fijación de precios según múltiples ejes (variables).
  • Identificación de módulos adicionales del producto (más fáciles de vender a clientes existentes que a nuevos clientes).

Brad Coffey, HubSpot:

Parece que el precio adecuado de un producto puede tener un enorme impacto sobre las finanzas individualizadas del negocio. No sólo para conseguir unos MRR medios correctos o para generar oportunidades de más venta (upsell), sino también para mostrar qué partes del producto son las más apreciadas.

En HubSpot cambiamos nuestros precios en el año 2011 para hacerlos depender del número de contactos en el sistema y registramos un aumento real en la adopción de la aplicación de contactos después de hacer el cambio. Es opuesto a lo que cabría esperar pero tiene sentido si se tiene en cuenta que vendemos utilizando un equipo comercial que vende remotamente (“inside sales”). Después del cambio de precios, los comerciales podían ganar más comisiones con la venta de contactos. Y rápidamente consiguieron ser mucho mejores transmitiendo esa parte del producto y encontrando empresas con la necesidad de utilizar listados de contactos. La calidad del producto se mantuvo como un elemento fundamental pero es significativo el impacto que los precios, el empaquetado y la estructura de comisiones pueden tener sobre la adopción de productos y las finanzas individualizas.

Segmentación de clientes.

El análisis de los segmentos de clientes ayudará a identificar cuáles son los segmentos más rentables. 2 acciones inmediatas que produce este análisis son:

  • Insistir en los segmentos más rentables.
  • Analizar los segmentos menos rentables y determinar los cambios que los harían más rentables: Disminuir los costes de marketing y de ventas, aumentar el precio, modificar los productos, etc. Si nada tiene sentido disminuir el esfuerzo en estos segmentos.

Mercados internacionales.

La expansión internacional sólo la recomendamos para negocios SaaS bastante maduras que hayan perfeccionado sus modelos de negocio en sus mercados originales. Es mucho más difícil experimentar y poner a punto un negocio cuando hay una distancia geográfica, con diferencias lingüísticas y culturales.

Brad Coffey, HubSpot:

  • Uno de los mayores retos que tenemos es lograr un equilibrio entre crecimiento y finanzas individualizadas (específicamente, los abandonos). Muchas de las cosas que hemos hecho para reducir las bajas se han realizado, potencialmente, a expensas de reducir nuestra tasa de crecimiento. Por ejemplo, éstas han sido algunas de nuestras decisiones más difíciles: Exigir pagos por adelantado, obligar a los clientes a comprar consultoría, hacer responsables a los comerciales de los abandonos, etc. Siempre estamos intentando cosas que nos permitan mejorar sin la desventaja de reducir el crecimiento. Un ejemplo obvio es mejorar el producto (un producto mejor es más fácil de vender y ofrece más valor para el cliente). Las promociones de servicios también funcionan muy bien. Muchas de las opciones que las empresas SaaS tienen para mejorar sus negocios no son del tipo ganar-ganar pero sin duda merece la pena explorarlas. En demasiadas empresas se piensa que todos los problemas son del producto y que las soluciones deben venir mejorando el producto.
  • Otra cuestión que es realmente importante es que las empresas no traten de manipular las cifras. Hay tanta presión por eliminar a un mal cliente (que perjudicó la tasa de abandonos) o excluir costes (para que sólo se tengan en cuenta los relacionados con el “programa” de marketing sin tener en cuenta el personal). Si se pudiera conseguir unas métricas o contabilidad casi correctas realmente los directores y managers se liberarían de la necesidad de tomar todas las decisiones. Si ese sistema de control fuera adecuado los directores podrían concentrarse en el establecimiento de objetivos (de crecimiento, relacionados con la relación LTV: CAC), en hacer que sus equipos se responsabilicen de conseguir esos objetivos y en dar autonomía a esos equipos sobre cómo alcanzarlos.

Planificar anticipadamente.

Es necesario tiempo para que la mayoría de las iniciativas tengan un impacto. Tras algunas experiencias duras hemos aprendido que se debe planificar con mucha antelación para dirigir un negocio SaaS. Por ejemplo, si no se está satisfecho con el ritmo de crecimiento muy posiblemente se tardarán de 9 a 12 meses desde el momento de la decisión, antes de que realmente se pueda contemplar el incremento de crecimiento producido por una mayor inversión en ventas y marketing.

Un vistazo general: Cómo dirigir un negocio SaaS.

De lo descrito hasta aquí seguramente se pueden determinar 3 elementos que realmente importan cuando se pone en marcha un negocio SaaS:

  1. La captación de clientes.
  2. La retención de clientes.
  3. Conseguir que los clientes paguen.

El segundo punto debe ser el primero en la lista de cosas a hacer bien desde el principio. Si no se puede contentar a los clientes y conseguir que utilicen el servicio no merece la pena captar más. Será como llenar un cubo agujereado. Mejor concentrarse en tapar esas fugas.

Los negocios SaaS se encuentran muy influidos por algunas cifras fundamentales. Pequeñas mejoras de esas cifras puede mejorar extraordinariamente la salud general del negocio.

Una vez que se confirme que el negocio SaaS es viable utilizando las referencias que proporcionan la relación LTV:CAC y el Tiempo para recuperar el CAC hay que pisar el acelerador. Pero hay que estar preparado para conseguir el dinero necesario para financiar ese crecimiento.

Aunque este artículo es largo y puntualmente complejo esperamos que ayude a comprender estas métricas principales y cómo se pueden mejorar.

Agradecimientos.

Me gustaría agradecer a Ron Gill, el director financiero (CFO) de NetSuite y a Brad Coffey y Brian Halligan de Hubspot por su ayuda para escribir este artículo. Me gustaría dar las gracias al equipo directivo de HubSpot sin los cuales nada de esto habría sido posible. La mayoría de lo que sé de SaaS lo he aprendido trabajando con ellos. También me gustaría dar las gracias a Gail Goodman, CEO de Constant Contact, que también nos enseñó muchas de las métricas principales que utilizaba como miembro del consejo de HubSpot.

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David Skok

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