{"id":2321,"date":"2013-01-16T08:28:33","date_gmt":"2013-01-16T13:28:33","guid":{"rendered":"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/saas-metrics-2-2\/"},"modified":"2015-11-18T16:45:45","modified_gmt":"2015-11-18T21:45:45","slug":"saas-metrics-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/es\/saas-metrics-2\/","title":{"rendered":"M\u00e9tricas SaaS 2.0 &#8211; Gu\u00eda para medir y mejorar lo que importa"},"content":{"rendered":"<p>Traducido por <a href=\"http:\/\/www.idnlean.com\">Alberto Peralta<\/a>.<\/p>\n<p><i><span style=\"font-size: large;\">\u00abSi no puedes medirlo, no puedes mejorarlo\u00bb &#8211; Lord Kelvin.<\/span><\/i><\/p>\n<p>Este art\u00edculo es una visi\u00f3n completa y detallada de los indicadores clave que se necesitan para comprender y optimizar un negocio SaaS. Es una revisi\u00f3n completa y actualizada de un<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/saas-metrics\/\"> art\u00edculo m\u00e1s antiguo<\/a>. Para esta versi\u00f3n he contado como coautores con dos verdaderos expertos en la materia: Ron Gill (CFO de NetSuite) y Brad Coffey (VP de Estrategia de HubSpot) que han aportado experiencia, color y comentarios desde el punto de vista de una empresa SaaS que cotiza en bolsa y del de una empresa SaaS privada. Mi sincero agradecimiento a ambos por su tiempo y aportaciones.<\/p>\n<p>Los negocios SaaS \/ que generan ingresos por suscripci\u00f3n son m\u00e1s complejos que los tradicionales. Las m\u00e9tricas de los negocios tradicionales fracasan completamente cuando intentan captar los factores clave que impulsan el rendimiento SaaS. En el mundo SaaS hay algunas variables principales que producen un gran impacto en los resultados futuros. Este art\u00edculo intenta ayudar a los directivos de negocios SaaS a entender qu\u00e9 variables son las que realmente importan y c\u00f3mo medirlas y actuar a partir de los resultados.<\/p>\n<p>El objetivo del art\u00edculo es ayudar a responder a las siguientes preguntas:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfEs un negocio viable financieramente?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 est\u00e1 funcionando bien y qu\u00e9 hay que mejorar?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 palancas deben utilizarse para gestionar el negocio?<\/li>\n<li>\u00bfDeber\u00eda el CEO pisar el acelerador o el freno?<\/li>\n<li>\u00bfCu\u00e1l es el impacto de pisar el acelerador sobre el efectivo y sobre los ingresos \/ gastos?<\/li>\n<\/ul>\n<p><!--more--><\/p>\n<p>(Nota: Aunque en este art\u00edculo me centro en concreto en SaaS lo que describo tambi\u00e9n es aplicable a cualquier tipo de negocio que genere ingresos por suscripci\u00f3n).<\/p>\n<h2><b>\u00bfPor qu\u00e9 SaaS es tan diferente?<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>SaaS y otros negocios de ingresos recurrentes son diferentes debido a que los ingresos generados por el servicio se producen a lo largo de un per\u00edodo prolongado de tiempo (el tiempo en el que un cliente permanece como tal o <i>customer lifetime<\/i>, o vida del cliente). Si un cliente est\u00e1 contento con el servicio se quedar\u00e1 mucho tiempo y el beneficio que se puede obtener con ese cliente se incrementar\u00e1 considerablemente. Por otro lado, si un cliente no est\u00e1 contento abandonar\u00e1 r\u00e1pidamente y el negocio muy probablemente perder\u00e1 la inversi\u00f3n que hizo para conseguir a ese cliente. Esto crea una din\u00e1mica totalmente diferente a la de un negocio tradicional de software: En el caso SaaS se deben producir 2 ventas:<\/p>\n<ol>\n<li>La \u201ccaptaci\u00f3n\u201d del cliente.<\/li>\n<li>La \u201cretenci\u00f3n\u201d del cliente (para maximizar la vida del cliente).<\/li>\n<\/ol>\n<p>Debido a la importancia de la retenci\u00f3n de los clientes nos centraremos en una gran cantidad de m\u00e9tricas que ayudan a entender la retenci\u00f3n y la p\u00e9rdida de clientes. Pero primero echemos un vistazo a las m\u00e9tricas que ayudan a comprender si un negocio SaaS es viable financieramente.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"image\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image_thumb.png\" alt=\"image\" width=\"461\" height=\"215\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<h2><b>Las \u201cpreocupaciones\u201d de la cuenta de resultados \/ flujo de tesorer\u00eda en un negocio SaaS.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>Los negocios SaaS se enfrentan a p\u00e9rdidas significativas en los primeros a\u00f1os (y a menudo a un problema asociado de flujo de tesorer\u00eda, de liquidez). Esto se debe a que tienen que realizar grandes inversiones iniciales para adquirir a los clientes y a que los beneficios de esas inversiones se producen durante un largo per\u00edodo de tiempo. Cuanto m\u00e1s r\u00e1pido se decida crecer mayores ser\u00e1n las p\u00e9rdidas. Muchos inversores, consejeros y directivos tienen problemas para entenderlo y quieren pisar el freno justo cuando se deber\u00eda pisar el acelerador.<\/p>\n<p>En muchos negocios SaaS esto se traduce tambi\u00e9n en un problema de flujo de tesorer\u00eda, de cash flow, porque s\u00f3lo son capaces de conseguir que los clientes paguen mensualmente. Para ilustrar el problema, hemos construido un modelo sencillo con Excel que se puede encontrar<a href=\"http:\/\/dskok.wpengine.netdna-cdn.com\/wp-content\/uploads\/2012\/09\/SaaS-Economics-101.zip\"> aqu\u00ed.<\/a> En ese modelo, la empresa se gasta 6.000 d\u00f3lares para adquirir a 1 cliente y se le cobran 500 d\u00f3lares mensuales. Se pueden ver los 2 gr\u00e1ficos siguientes que ilustran el ejemplo:<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image003.png\"><img decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image003\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image003_thumb.png\" alt=\"clip_image003\" width=\"481\" height=\"349\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image005.png\"><img decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image005\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image005_thumb.png\" alt=\"clip_image005\" width=\"481\" height=\"351\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>Si \u00e9ste es el flujo de efectivo que produce 1 cliente entonces, \u00bfqu\u00e9 pasar\u00e1 si empezamos a tener \u00e9xito y conseguimos muchos clientes al mismo tiempo? El modelo muestra que el equilibrio de ingresos\/gastos y de efectivo se hace m\u00e1s complicado al aumentar el n\u00famero de clientes.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image007.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image007\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image007_thumb.png\" alt=\"clip_image007\" width=\"336\" height=\"518\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>Pero hay una luz al final del t\u00fanel ya que supuestamente se genera suficiente beneficio \/ efectivo de la base instalada, o clientes ya captados, para cubrir las inversiones necesarias para conseguir los nuevos clientes. En ese momento la empresa se \u200b\u200bvolver\u00eda rentable \/ tendr\u00eda un flujo de caja positivo (siempre que no se decida aumentar el gasto en ventas y marketing). Y, como era de esperar, cuanto m\u00e1s r\u00e1pido ser\u00e1 el crecimiento en la captaci\u00f3n de clientes mejor ser\u00e1 la curva cuando se alcancen resultados positivos.<\/p>\n<p><b><i>Ron Gill, <\/i><\/b><b>NetSuite<\/b>:<\/p>\n<p><i>Si los planes van bien se puede decidir pisar el acelerador (aumentar el gasto para generar prospectos, contratar a m\u00e1s comerciales, incrementar la capacidad del centro de datos, etc.) para aumentar el ritmo de captaci\u00f3n de clientes. Lo que sorprende a muchos inversores y consejos de administraci\u00f3n en relaci\u00f3n al modelo SaaS es que, incluso con una ejecuci\u00f3n perfecta, la aceleraci\u00f3n del crecimiento a menudo viene acompa\u00f1ada de una disminuci\u00f3n de la rentabilidad y del flujo de efectivo.<\/i><\/p>\n<p><i>Tan pronto como el producto empieza a mostrar evidencias significativas de ventas reales los inversores esperan que se produzca una reducci\u00f3n de las p\u00e9rdidas \/ salidas de efectivo, verdad? Parece que es el momento perfecto para aumentar la inversi\u00f3n en el negocio. Y eso s\u00f3lo provocar\u00e1 que las p\u00e9rdidas aumenten otra vez. El siguiente gr\u00e1fico ilustra el problema:<\/i><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image1.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"image\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image_thumb1.png\" alt=\"image\" width=\"595\" height=\"417\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p><i>Hay que destacar que en el gr\u00e1fico de ejemplo, para el caso de 5 clientes mensuales, el modelo produce un ritmo mucho mayor de crecimiento en el largo plazo, pero antes hay que pasar por otra sequ\u00eda m\u00e1s profunda hasta llegar all\u00ed. Es la necesidad de tener que volver a entrar en ese desierto momentos despu\u00e9s de haber conseguido que la curva tomara valores positivos la que muchos directivos e inversores no terminan de entender.<\/i><\/p>\n<p><i>Por supuesto \u00e9ste es un desaf\u00edo especial al principio, cuando se hace necesario explicar a los inversores porqu\u00e9 se necesita m\u00e1s dinero para financiar la siguiente fase de crecimiento. Pero no es s\u00f3lo un problema para las startups o nuevos negocios. En NetSuite, aunque seamos una empresa que cotiza en Bolsa, hemos tenido fases de aceleraci\u00f3n en la tasa de crecimiento de los ingresos en cada uno de los \u00faltimos tres a\u00f1os. Eso significa que cada plan anual supone una mayor inversi\u00f3n en la generaci\u00f3n de prospectos y en la capacidad comercial, que producir\u00e1 un aumento del gasto y de salidas de efectivo durante alg\u00fan tiempo antes de que se generen m\u00e1s ingresos y flujo positivo de efectivo. Durante la fase de aceleraci\u00f3n del ritmo de crecimiento en la generaci\u00f3n de ingresos es una necesidad permanente de cualquier empresa SaaS gestionar y comunicar lo que est\u00e1 pasando en torno a este fen\u00f3meno a todos aquellos involucrados en \u00e9l.<\/i><\/p>\n<h3><b>\u00bfPor qu\u00e9 es importante el crecimiento?<\/b><b><\/b><\/h3>\n<p>Hemos indicado que tan pronto como el negocio demuestre que puede tener \u00e9xito hay que invertir agresivamente para aumentar el ritmo de crecimiento. Y cualquiera puede hacerse la pregunta: \u00bfPor qu\u00e9?<\/p>\n<p>Habitualmente SaaS es un juego del tipo \u00abel ganador se lo lleva todo\u00bb y es importante incrementar la cuota de mercado tan r\u00e1pido como sea posible para garantizar que uno es el ganador en ese mercado. Siempre y cuando se cuente con un argumento que demuestre que ese crecimiento realmente lleva a generar rentabilidad entonces Wall Street, los compradores de empresas y los inversores y <i>business angels<\/i> premiar\u00e1n un mayor crecimiento con valoraciones m\u00e1s altas. Adem\u00e1s el l\u00edder de un mercado determinado siempre puede marcar precios m\u00e1s altos.<\/p>\n<p>Sin embargo, no todas las inversiones tienen sentido. En la siguiente secci\u00f3n vamos a ver una herramienta que puede ayudar a confirmar si las iniciativas \/ inversiones que fomentan el crecimiento tendr\u00e1n \u00e9xito: Las finanzas individualizadas (<i>unit economics<\/i>).<\/p>\n<h2><b>Una herramienta muy \u00fatil: Las finanzas individualizadas (<i>Unit Economics<\/i>).<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>Debido a las p\u00e9rdidas que se producen al principio, y que se hacen mayores cuanto m\u00e1s \u00e9xito tiene la empresa al captar clientes, es mucho m\u00e1s dif\u00edcil para los directivos e inversores averiguar si un negocio SaaS es financieramente viable. Necesitamos algunas herramientas para ayudarnos con esta cuesti\u00f3n.<\/p>\n<p>Una forma muy buena de entender cualquier modelo de negocio es responder a la siguiente pregunta:<\/p>\n<p><b><i><span style=\"font-size: large;\">\u00bfSe pueden obtener mayores ingresos de los clientes que lo que cuesta conseguirlos?<\/span><\/i><\/b><\/p>\n<p>En realidad se trata de un estudio de finanzas individualizadas por cada cliente. Para responder a esa pregunta necesitamos dos m\u00e9tricas:<\/p>\n<ul>\n<li>LTV (<i>Lifetime Value<\/i>): El valor de todo el negocio que genera un cliente normal.<\/li>\n<li>CAC (<i>Cost to Acquire<\/i>): El coste de captaci\u00f3n de un cliente normal.<\/li>\n<\/ul>\n<p><i>(Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo calcular LTV y CAC <\/i><a href=\" \u00a7 http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/metricas-saas-definiciones\/\" target=\"_blank\"><i>hacer clic aqu\u00ed<\/i><\/a><i>).<\/i><\/p>\n<p>Los creadores de un nuevo negocio suelen ser demasiado optimistas sobre cu\u00e1nto cuesta adquirir o captar un cliente. Y esto probablemente proviene de la creencia de que los clientes estar\u00e1n tan entusiasmados con lo que se ha creado que se acumular\u00e1n a las puertas del negocio para comprar lo que vende. \u00a1La realidad suele ser muy diferente! (he escrito m\u00e1s sobre este tema aqu\u00ed: <a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/startup-killer\/\">Startup Killer: The Cost of Customer Acquisition<\/a>, y aqu\u00ed <a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/sales-complexity\/\">How Sales Complexity impacts CAC<\/a>).<\/p>\n<h2><b>\u00bfTu negocio SaaS es viable?<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>En la primera versi\u00f3n de este art\u00edculo introduje dos referencias que podr\u00edan utilizarse para juzgar r\u00e1pidamente si un negocio SaaS era viable. La primera es una buena manera de averiguar si el negocio ser\u00e1 rentable en el largo plazo y la segunda pone de manifiesto el tiempo necesario para ser rentable (que tambi\u00e9n afecta en gran medida a la rentabilidad econ\u00f3mica).<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image010.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image010\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image010_thumb.png\" alt=\"clip_image010\" width=\"488\" height=\"261\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>Durante los \u00faltimos 2 a\u00f1os he tenido la oportunidad de confirmar estas referencias con muchas empresas SaaS y el resultado es que esas dos referencias iniciales se mantienen sin variaci\u00f3n. Las mejores empresas SaaS mantienen una proporci\u00f3n LTV \/ CAC superior a 3 (a veces mayor, de 7 u 8). Y muchos de los mejores negocios SaaS son capaces de recuperar su CAC en 5-7 meses. Sin embargo, muchas empresas SaaS sanas no cumplen con esas referencias al principio pero reconocen que pueden mejorar sus negocios con el tiempo para llegar a ellas.<\/p>\n<p>La segunda referencia (meses para recuperar el CAC) tiene que ver con el tiempo necesario para ser rentable y tener un cash flow positivo. Las empresas m\u00e1s grandes, como las compa\u00f1\u00edas de telefon\u00eda m\u00f3vil y las de tarjetas de cr\u00e9dito, pueden permitirse el lujo de esperar m\u00e1s tiempo para recuperar el CAC ya que tienen acceso a toda la financiaci\u00f3n barata que quieran. Las startups y los nuevos negocios, por otro lado, suelen encontrarse con que al principio la financiaci\u00f3n es cara. Sin embargo, incluso con financiaci\u00f3n barata, se demuestra que los Meses para Recuperar CAC es un indicador muy bueno de la marcha de un negocio SaaS y de lo que va a ser capaz de conseguir. Se puede ver el gr\u00e1fico siguiente que utiliza el mismo modelo anterior. Muestra c\u00f3mo la rentabilidad es irrelevante si el tiempo para recuperar el CAC supera los 12 meses.<\/p>\n<p>Debo indicar que ambas son s\u00f3lo referencias. Siempre habr\u00e1 situaciones en las que tendr\u00e1 sentido modificarlas.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image012.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image012\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image012_thumb.png\" alt=\"clip_image012\" width=\"367\" height=\"482\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<h2><b>3 formas de utilizar las referencias en un negocio SaaS.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<ol>\n<li>Una de las funciones principales del director general, o CEO, es decidir cu\u00e1ndo pisar el pedal del acelerador. El valor de estas 2 referencias es ayudar a entender si un negocio SaaS est\u00e1 en forma, que ser\u00eda cuando realmente tiene sentido acelerar. Por el contrario, si el negocio no encaja dentro de esas referencias es un buen indicador de que son necesarios m\u00e1s ajustes para corregir el negocio antes de crecer.<\/li>\n<li>Otra forma de utilizar las 2 referencias es evaluar las diferentes fuentes de prospectos. Cada fuente de prospectos (por ejemplo, Google AdWords, TV, radio, etc.) tienen costes diferentes asociados. Las referencias ayudan a entender si las opciones de generaci\u00f3n de prospectos m\u00e1s caras tienen sentido, desde un punto de vista financiero. Si cumplen con las referencias tiene sentido incrementar la utilizaci\u00f3n de esas fuentes (supuesto que se disponga de efectivo para ello). Si se utiliza la segunda referencia y se analiza el proceso en sentido inverso podemos decir que si el negocio genera 500 $ al mes ser\u00e1 posible permitirse el lujo de invertir hasta 12 veces esa cantidad (es decir, 6.000 $) en la adquisici\u00f3n del cliente. Si se gasta menos el negocio podr\u00eda permitirse ser m\u00e1s agresivo y gastar m\u00e1s en marketing o en ventas.<\/li>\n<li>Hay otra forma relevante de utilizar este tipo de referencias: Para segmentar. Los negocios en fase inicial a menudo prueban sus propuestas y ofertas en distintos verticales seg\u00fan usos \/ tipos de clientes \/ modelos de fijaci\u00f3n de precios \/ sectores. Las referencias son muy \u00fatiles para evaluar qu\u00e9 segmentos muestran el retorno m\u00e1s r\u00e1pido o los mayores LTV en relaci\u00f3n a su CAC y as\u00ed identificar el m\u00e1s rentable.<\/li>\n<\/ol>\n<h2><b>Las finanzas individualizadas en acci\u00f3n: El ejemplo de HubSpot.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>Las finanzas individualizadas (<i>unit economics<\/i>) de HubSpot se publicaron recientemente en un <a href=\"http:\/\/www.forbes.com\/sites\/jjcolao\/2012\/09\/13\/a-dangerous-seduction-revisited-in-defense-of-the-lifetime-value-ltv-formula\/\"><span style=\"text-decoration: underline;\">art\u00edculo<\/span> de Forbes<\/a>:<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image013.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image013\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image013_thumb.png\" alt=\"clip_image013\" width=\"572\" height=\"195\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>En la segunda fila del cuadro se puede ver c\u00f3mo han mejorado extraordinariamente sus finanzas particulares (el ratio LTV:CAC) durante los 5 trimestres presentados. La causa principal de esta mejora es la reducci\u00f3n del deterioro de los ingresos recurrentes mensuales (<i>MRR churn<\/i>) del 3,5% al 1,5%. Eso hizo subir el valor del negocio que generan los clientes considerablemente. Tambi\u00e9n fueron capaces de mejorar sus ingresos recurrentes medios (<em>AVG MRR<\/em>) por cliente.<\/p>\n<p><b><i>Brad Coffey, Hubspot:<\/i><\/b><\/p>\n<p><i>En 2011 y principios de 2012 utilizamos esta tabla como gu\u00eda de muchas de nuestras decisiones sobre el negocio de HubSpot. Rompiendo el ratio LTV:CAC en sus componentes pod\u00edamos examinar cada m\u00e9trica y comprender qu\u00e9 palancas ten\u00edamos para mejorar en todo.<\/i><\/p>\n<p><i>Result\u00f3 que las palancas que pod\u00edamos utilizar variaban seg\u00fan el segmento. Por ejemplo, para el segmento de las PYMEs ten\u00edamos un proceso de venta adecuado, pero identificamos la oportunidad de incrementar el LTV mejorando el producto, disminuyendo los abandonos o bajas (churn) y aumentando el precio promedio para el segmento. En el segmento de micropymes, por el contrario, no hab\u00eda tanto potencial respecto al LTV (las micropymes tienen menos dinero y de forma natural se produce una tasa de abandonos (churn) mayor) de modo que nos centramos en reducir el CAC, eliminando fricciones en nuestro proceso de ventas y transfiriendo m\u00e1s ventas al canal.<\/i><\/p>\n<h2><b>2 tipos de negocios SaaS:<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>Hay 2 tipos de negocios Saas:<\/p>\n<ul>\n<li>Los que principalmente tienen contratos mensuales y puntualmente algunos contratos a m\u00e1s largo plazo. En estos negocios la m\u00e9trica principal ser\u00e1 los <b>Ingresos Mensuales Recurrentes<\/b> (<i>MRR &#8211; Monthly Recurring Revenue<\/i>).<\/li>\n<li>Aquellos que principalmente tienen contratos anuales y puntualmente algunos contratos plurianuales. En estos negocios las m\u00e9tricas principales ser\u00e1n los <b>Ingresos Anuales Recurrentes <\/b>(<i>ARR &#8211; Annual Recurring Revenue<\/i>)<b> <\/b>y<b> <\/b>el<b> Valor de los <\/b><b>Contratos Anuales <\/b>(<i>ACV &#8211; Annual Contract Value<\/i>).<\/li>\n<\/ul>\n<p>En este art\u00edculo normalmente utilizar\u00e9 los MRR \/ ACV. Esto implica utilizar MRR si el negocio es del primer tipo, o ACV si es del segundo. El cuadro que se muestra a continuaci\u00f3n se basa en contratos mensuales (MRR). En la <a href=\"http:\/\/dskok.wpengine.netdna-cdn.com\/wp-content\/uploads\/2013\/01\/SaaS_Metrics_2.zip\"><span style=\"text-decoration: underline;\">plantilla descargable<\/span><\/a> hay una hoja que muestra el mismo cuadro para el segundo tipo utilizando ACV en lugar de MRR.<\/p>\n<h2><b>Controlando un negocio SaaS: 3 componentes relevantes.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>Cada mes en un negocio SaaS hay 3 componentes que contribuyen variar el MRR en relaci\u00f3n al mes anterior:<\/p>\n<p>Qu\u00e9 ha pasado con los nuevos clientes que se han dado de alta durante el mes?<\/p>\n<ul>\n<li>Nuevos MRR (o ACV).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Qu\u00e9 ha pasado con la base instalada (clientes actuales)?<\/p>\n<ul>\n<li>P\u00e9rdida (<i>churn<\/i>) de MRR (o ACV) (clientes actuales que cancelan su suscripci\u00f3n. Debe ser una cifra negativa).\n<ul>\n<ul>\n<li>MRR (o ACV) adicionales (clientes actuales que ampl\u00edan su compromiso con el negocio).<\/li>\n<\/ul>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>La suma de los 3 define los Nuevos MRR o ACV Netos:<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image2.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"image\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image_thumb2.png\" alt=\"image\" width=\"605\" height=\"408\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>Recomiendo que el seguimiento de los 3 se haga utilizando un gr\u00e1fico similar al siguiente:<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image017.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image017\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image017_thumb.png\" alt=\"clip_image017\" width=\"523\" height=\"485\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>Este gr\u00e1fico muestra los datos relativos a los tres componentes del MRR (o ACV) y a los Nuevos MRR (o ACV) Netos que se acaban de calcular. Diferenciando cada componente se puede realizar un seguimiento de los elementos principales que est\u00e1n influyendo en el negocio. La \u00fanica variaci\u00f3n que recomendar\u00edamos hacer a este gr\u00e1fico es a\u00f1adir una l\u00ednea de puntos representado lo planificado para poder comparar las cifras reales y las planificadas de cada uno de los 4 componentes. Este gr\u00e1fico es uno de los m\u00e1s importantes para ayudar a entender y gestionar un negocio.<\/p>\n<p><b><i>Ron Gill, <\/i><\/b><b><i>NetSuite:<\/i><\/b><\/p>\n<p><i>Este gr\u00e1fico es realmente bueno. Tambi\u00e9n me gusta ver estos datos en una hoja de c\u00e1lculo porque quiero conocer las tasas de crecimiento interanuales. Por ejemplo: \u00abLos Nuevos MRR Netos han crecido hasta un 25% con respecto a junio del a\u00f1o pasado\u00bb. La variaci\u00f3n porcentual es una m\u00e9trica que se puede comparar f\u00e1cilmente si se habla de gastos, capacidad de generaci\u00f3n de ventas, etc.<\/i><\/p>\n<h2><b>La importancia de la retenci\u00f3n de clientes (abandonos, bajas &#8211; <i>churn<\/i>).<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>En el comienzo de un negocio SaaS el n\u00famero de abandonos o bajas realmente no importa tanto. Imaginemos que se pierden el 3% de los clientes todos los meses. Cuando s\u00f3lo se tiene un centenar de clientes perder a 3 de ellos no es tan relevante. Se puede hacer un esfuerzo y encontrar otros 3 para reemplazarlos. Sin embargo, a medida que el negocio crece en tama\u00f1o el problema es distinto. Imaginemos que el negocio ha llegado a ser realmente grande y tiene un mill\u00f3n de clientes. Una tasa de abandonos del 3% significa que se pierden 30.000 clientes \u00a1cada mes! Es mucho m\u00e1s dif\u00edcil reponer esa cantidad de gente. Empresas como Constant Contact se han encontrado con este problema lo que ha hecho que sea muy dif\u00edcil para ellos mantener su ritmo de crecimiento.<\/p>\n<p><b><i>Ron Gill, <\/i><\/b><i><\/i><b><i>NetSuite:<\/i><\/b><\/p>\n<p><i>Un aspecto que a menudo se pasa por alto de la tasa de abandonos es que esa tasa, junto con el porcentaje de nuevos ARR (Ingresos Recurrentes Anuales), no s\u00f3lo define lo r\u00e1pido que puede crecer el negocio. <b>Tambi\u00e9n define el tama\u00f1o m\u00e1ximo al que puede llegar la empresa<\/b> (ver gr\u00e1fico siguiente).<\/i><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image4.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"image\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image_thumb4.png\" alt=\"image\" width=\"376\" height=\"354\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p><i>Es un ejercicio enriquecedor construir un modelo simple como \u00e9ste para un negocio e identificar en qu\u00e9 punto de la l\u00ednea azul se encuentra su ritmo actual de generaci\u00f3n de ingresos, que queda definido por su tasa actual de nuevos ARR y su tasa de abandonos. \u00bfEst\u00e1 cerca de la parte izquierda, donde el crecimiento sigue siendo fuerte y el techo todav\u00eda est\u00e1 muy por encima? O, \u00bfest\u00e1 m\u00e1s a la derecha, donde el crecimiento de ingresos es m\u00e1s estable y queda poco espacio para crecer? \u00bfCu\u00e1l ser\u00e1 el beneficio si se consiguen peque\u00f1as mejoras en la tasa de abandonos o en el ritmo al que se dan de alta los nuevos clientes?<\/i><\/p>\n<p><i>En NetSuite hemos conseguido un gran \u00e9xito en los \u00faltimos a\u00f1os modificando la curva por una disminuci\u00f3n significativa de los abandonos y por un aumento del tama\u00f1o y volumen medios de las operaciones, lo que nos ha permitido incrementar los nuevos ARR. Como consecuencia hemos movido constantemente el l\u00edmite superior y hemos hecho m\u00e1s pronunciada la curva de crecimiento por la tasa actual de nuevos ARR, lo que nos ha permitido crear espacio para una expansi\u00f3n cada vez m\u00e1s r\u00e1pida.<\/i><\/p>\n<h2><b>El poder de los abandonos negativos.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>La soluci\u00f3n definitiva para el problema de los abandonos y bajas es conseguir Abandonos Negativos.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image020.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image020\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image020_thumb.png\" alt=\"clip_image020\" width=\"562\" height=\"159\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>Hay dos formas de conseguir crecer con estos ingresos:<\/p>\n<ol>\n<li>Utilizando un sistema de fijaci\u00f3n de precios en funci\u00f3n de un eje variable como por ejemplo seg\u00fan el n\u00famero de asientos utilizados, el n\u00famero de clientes potenciales dados de alta, etc. De esta manera, si los clientes aumentan su uso de un producto pagar\u00e1n m\u00e1s.<\/li>\n<li>Vendi\u00e9ndoles m\u00e1s o con ventas cruzadas (<em>u<\/em><i>psell \/ cross-sell<\/i>) de las mejores versiones del producto o de m\u00f3dulos adicionales.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Para ayudar a ilustrar el poder de los abandonos negativos se pueden ver los dos gr\u00e1ficos siguientes que muestran c\u00f3mo se comportan las cohortes con un 3% de p\u00e9rdida de clientes y, a continuaci\u00f3n, con unos abandonos negativos del 3% (puesto que \u00e9sta es la primera vez que he utilizado la palabra cohorte perm\u00edtanme explicar lo que significa. Una cohorte es simplemente un t\u00e9rmino elegante para referirse a un grupo de clientes. En el mundo SaaS se utiliza normalmente para describir a un grupo que se registr\u00f3 en un mes en particular. As\u00ed, existe la cohorte de enero, la de febrero, etc. En nuestros gr\u00e1ficos a continuaci\u00f3n utilizamos un color diferente para cada cohorte mensual y as\u00ed podemos ver c\u00f3mo se reducen o crecen en funci\u00f3n de la tasa de p\u00e9rdida de clientes).<\/p>\n<p>En el primer gr\u00e1fico, estamos perdiendo el 3% de nuestros ingresos cada mes y se puede observar que con una tasa de altas constante de 6.000 $ mensuales los ingresos alcanzan los 140 mil $ despu\u00e9s de 40 meses y el crecimiento se estanca. En el segundo gr\u00e1fico, podemos estar perdiendo algunos clientes pero el resto de los clientes compensan las p\u00e9rdidas aumentando los ingresos que producen para nuestro negocio. Con unos abandonos negativos del 3% llegamos a 450 mil $ en ingresos (m\u00e1s del triple) y el crecimiento de los ingresos sigue aumentando, sin estancarse.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image3.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"image\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/image_thumb3.png\" alt=\"image\" width=\"410\" height=\"500\" border=\"0\" \/><\/a> <a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image024.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image024\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image024_thumb.png\" alt=\"clip_image024\" width=\"412\" height=\"501\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre este tema se pueden consultar estos 2 art\u00edculos:<\/p>\n<ul>\n<li><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/why-churn-is-critical-in-saas\/\" target=\"_blank\">\u00bfPor qu\u00e9 las bajas son tan importantes para el \u00e9xito de un negocio SaaS<\/a>? (Why Churn is SO critical to success in SaaS?).<\/li>\n<li><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/multi-axis-pricing-a-key-tool-for-increasing-saas-revenue\/\" target=\"_blank\">Fijaci\u00f3n de precios multi-eje: Una herramienta clave para aumentar los ingresos SaaS<\/a> (Multi-axis Pricing: a key tool for increasing SaaS revenue).<\/li>\n<\/ul>\n<h2><b>Definiendo un cuadro de mando para un negocio SaaS.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>La secci\u00f3n siguiente ser\u00e1 m\u00e1s \u00fatil para aquellos lectores que est\u00e9n interesados \u200b\u200ben crear un cuadro de mando que les ayude a gestionar un negocio SaaS. Para ello hemos creado<a href=\"http:\/\/dskok.wpengine.netdna-cdn.com\/wp-content\/uploads\/2013\/01\/SaaS_Metrics_2.zip\"> un Excel<\/a> para una empresa SaaS imaginaria: En la primera hoja presentamos un desglose num\u00e9rico tradicional y en la segunda mostramos un panel de gr\u00e1ficos (ver im\u00e1genes a continuaci\u00f3n). Ambas representan una forma de crear ese cuadro. Cualquiera puede tener otra forma diferente. Pero seguramente se podr\u00e1n obtener algunas ideas. <b>Yo recomendar\u00eda a\u00f1adir una l\u00ednea de puntos con los datos planificados en todos los gr\u00e1ficos. As\u00ed se podr\u00e1 comparar r\u00e1pidamente lo real y lo planificado.<\/b><\/p>\n<p>Hay 2 versiones del cuadro de mando: La que se muestra a continuaci\u00f3n, que est\u00e1 dise\u00f1ada para negocios que utilizan contratos mensuales (es decir, que producen Ingresos Recurrentes Mensuales o MRR, <i>Monthly Recurring Revenue<\/i>). Y una segunda versi\u00f3n que se puede encontrar<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/saas-dashboard\/\"> aqu\u00ed<\/a> dise\u00f1ada para negocios que utilizan contratos anuales y que producen ACV (Ingresos de Contratos Anuales, o <i>Anual Contract Value<\/i>).<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image025.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image025\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image025_thumb.png\" alt=\"clip_image025\" width=\"500\" height=\"1180\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image026.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image026\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image026_thumb.png\" alt=\"clip_image026\" width=\"500\" height=\"747\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image027.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image027\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image027_thumb.png\" alt=\"clip_image027\" width=\"500\" height=\"888\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image028.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image028\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image028_thumb.png\" alt=\"clip_image028\" width=\"500\" height=\"634\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p><b><i><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image030.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image030\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image030_thumb.png\" alt=\"clip_image030\" width=\"268\" height=\"45\" border=\"0\" \/><\/a><\/i><\/b><b><i><\/i><\/b><\/p>\n<p><b><i>Brad Coffey, HubSpot:<\/i><\/b><\/p>\n<p><i>En HubSpot estamos obsesionados con estas m\u00e9tricas y miramos muchas de ellas todos los d\u00edas. Cada noche enviamos un cuadro \u00abcascada\u00bb que permite realizar un seguimiento de nuestro progreso compar\u00e1ndolo con nuestro progreso previsto en funci\u00f3n del n\u00famero de d\u00edas h\u00e1biles que quedan en el mes. A continuaci\u00f3n mostramos un ejemplo de lo que controlamos para confirmar que estamos en el buen camino para alcanzar nuestros objetivos de MRR netos.<\/i><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image031.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image031\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image031_thumb.png\" alt=\"clip_image031\" width=\"605\" height=\"336\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p><i>Controlando esta informaci\u00f3n a diario podemos adoptar medidas de inmediato si estamos ante un mes o trimestre malo. Cosas como la promoci\u00f3n de servicios (en el caso de p\u00e9rdidas de MRR) o concursos de ventas y promociones (para MRR nuevos y MRR adicionales) son ajustes que hacemos dentro de un mes con el fin de conseguir nuestros objetivos (en este modelo se combinan los MRR adicionales y perdidos en una sola curva p\u00e9rdidas de MRR, o churned MRR).<\/i><\/p>\n<h2><b>Definiciones detalladas de las diferentes m\u00e9tricas que se utilizan.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>Se pueden encontrar las definiciones detalladas de cada uno de los distintos conceptos que se han utilizado aqu\u00ed en <a title=\"M\u00e9tricas SaaS 2.0 \u2013 Definiciones detalladas\" href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/es\/saas-metrics-2-definitions\/\" target=\"_blank\">este documento<\/a>:<\/p>\n<p><i><\/i><a title=\"M\u00e9tricas SaaS 2.0 \u2013 Definiciones detalladas\" href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/es\/saas-metrics-2-definitions\/\" target=\"_blank\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image032\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image032_thumb.png\" alt=\"clip_image032\" width=\"479\" height=\"55\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<h3>Ingresos perdidos y abandonos de clientes: \u00bfPor qu\u00e9 son diferentes?<\/h3>\n<p>Cualquiera podr\u00eda preguntarse por qu\u00e9 es necesario realizar un seguimiento de los ingresos perdidos y de los abandonos, o bajas, de clientes. Se puede pensar, por ejemplo, en un escenario en el que tenemos 50 cuentas peque\u00f1as que pagan 100 $ al mes y 50 cuentas grandes que pagan 1.000 $ al mes. En total habr\u00eda 100 clientes y un MRR de 55.000 $ al inicio del mes. Ahora imaginemos que perdemos 10 de ellos. La tasa de abandonos de clientes es del 10%. Pero si de cada 10 bajas 9 son cuentas peque\u00f1as y 1 es una gran cuenta s\u00f3lo se habr\u00edan perdido 1.900 $. Esto solo representa el 3,4% en t\u00e9rminos de ingresos perdidos. Como se puede ver, las dos cifras pueden tener significados muy diferentes. Pero entender cada una es importante si se quiere disponer de una visi\u00f3n completa de lo que est\u00e1 sucediendo en el negocio.<\/p>\n<h2><b>Conseguir que paguen por adelantado.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>Conseguir que los clientes paguen por adelantado es una gran idea si se puede conseguir sin afectar negativamente a las altas de nuevos clientes ya que puede proporcionar el efectivo que se necesita para cubrir el problema de liquidez que hemos descrito anteriormente en este art\u00edculo. A menudo vale la pena ofrecer buenos incentivos en forma de descuentos para favorecer este comportamiento. La m\u00e9trica que utilizamos para realizar un seguimiento de los resultados que est\u00e1n obteniendo los comerciales a este respecto es Meses por Adelantado.<\/p>\n<p>Cuanto m\u00e1s se pague por adelantado por lo general tambi\u00e9n mayor es la reducci\u00f3n de las bajas de los clientes. Esto se debe a que los clientes han adquirido un mayor compromiso con el servicio y es m\u00e1s probable que realmente dediquen el tiempo necesario para conocerlo y utilizarlo. El negocio tambi\u00e9n consigue m\u00e1s tiempo para resolver los problemas que puedan surgir durante los primeros d\u00edas de operaciones.<\/p>\n<p>La m\u00e9trica \u00abMeses por Adelantado\u00bb se utiliz\u00f3 tanto en HubSpot y NetSuite en el pasado como una forma de incentivar a los comerciales para obtener comisiones antes cuando firmaban un nuevo cliente. Sin embargo, pedir dinero por adelantado puede espantar a ciertos clientes y dar lugar a un menor n\u00famero de nuevos clientes por lo que hay que tener cuidado al equilibrar estos dos objetivos contradictorios.<\/p>\n<h2><b>C\u00e1lculo del CAC y del LTV.<\/b><\/h2>\n<p>Se pueden encontrar m\u00e1s detalles sobre c\u00f3mo calcular el LTV y el CAC en el documento complementario que se encuentra<a title=\"M\u00e9tricas SaaS 2.0 \u2013 Definiciones detalladas\" href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/es\/saas-metrics-2-definitions\/\" target=\"_blank\"> aqu\u00ed<\/a>.<\/p>\n<h2><b>M\u00e1s sobre los abandonos de clientes: El an\u00e1lisis de cohortes.<\/b><\/h2>\n<p>Puesto que la tasa de abandonos es un elemento cr\u00edtico para el \u00e9xito de un negocio SaaS su comprensi\u00f3n requiere una exploraci\u00f3n m\u00e1s profunda. El an\u00e1lisis de cohortes es una de las t\u00e9cnicas m\u00e1s importantes que usamos para obtener informaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Como se mencion\u00f3 anteriormente una cohorte es simplemente un t\u00e9rmino elegante, sin\u00f3nimo de grupo. En los negocios SaaS utilizamos el an\u00e1lisis de cohortes para observar lo que sucede con un grupo de clientes que se dieron de alta en un mes en particular. De esta forma, tendremos una cohorte para enero, otra para febrero, etc. As\u00ed seremos capaces de observar c\u00f3mo se comporta nuestra cohorte de enero seg\u00fan pasa el tiempo (ver ilustraci\u00f3n a continuaci\u00f3n).<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image034.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image034\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image034_thumb.png\" alt=\"clip_image034\" width=\"567\" height=\"350\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>De esta manera tenemos una ayuda para responder a preguntas como:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfEstamos perdiendo a la mayor parte de los clientes en los primeros 2 meses?<\/li>\n<li>\u00bfSe estabilizan los abandonos, o bajas, tras un cierto per\u00edodo de tiempo?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Es decir, si se produjeron algunas acciones para tratar de limitar las bajas de los primeros meses (quiz\u00e1 mejorando caracter\u00edsticas de los productos, facilitando el uso, mejorando la formaci\u00f3n, etc.) lo que interesar\u00eda saber es si esos cambios tuvieron \u00e9xito. El an\u00e1lisis de cohortes permite este conocimiento comparando cohortes posteriores (por ejemplo, la de Julio en la imagen anterior) con Enero. El cuadro anterior muestra que se ha producido una gran mejora en los abandonos del primer mes al pasar del 15% al 4%.<\/p>\n<h3>2 formas de realizar el An\u00e1lisis de Cohortes.<\/h3>\n<p>Existen 2 formas de realizar un an\u00e1lisis de cohortes: La primera tiene en cuenta el n\u00famero de clientes y la segunda toma en consideraci\u00f3n los ingresos. Cada una muestra algo diferente y valioso. El siguiente gr\u00e1fico de ejemplo s\u00f3lo muestra el n\u00famero de clientes en cada cohorte a lo largo de un periodo:<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image036.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image036\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image036_thumb.png\" alt=\"clip_image036\" width=\"568\" height=\"441\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>El siguiente gr\u00e1fico de ejemplo muestra c\u00f3mo evolucionan los MRR con el tiempo, para cada cohorte. Este ejemplo en particular ilustra c\u00f3mo ser\u00eda el gr\u00e1fico si la tasa de abandonos negativos es muy elevada. Como se puede ver el aumento de los ingresos de los clientes que siguen utilizando el servicio supera f\u00e1cilmente la p\u00e9rdida de ingresos de los clientes que se dan de baja. Es bastante raro ver una situaci\u00f3n tan favorable, pero \u00e9sta es la situaci\u00f3n ideal que se busca. Para aquellos que se preguntan si se puede lograr esa situaci\u00f3n, una empresa de nuestra cartera, Zendesk, consigue cifras que son incluso mejores que las que se muestran en el ejemplo siguiente.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image038.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image038\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image038_thumb.png\" alt=\"clip_image038\" width=\"481\" height=\"460\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>En la situaci\u00f3n anterior, se necesita una f\u00f3rmula m\u00e1s compleja para calcular el LTV porque el valor del cliente medio es cada vez mayor con el tiempo. Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre este tema se podr\u00eda consultar el siguiente<a title=\"M\u00e9tricas SaaS 2.0 \u2013 Definiciones detalladas\" href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/es\/saas-metrics-2-definitions\/\"> documento de definiciones<\/a>.<\/p>\n<h2><b>Prediciendo los abandonos: El \u00edndice de compromiso de los clientes (<i>Customer Engagement Score<\/i>).<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>Puesto que los abandonos son tan importantes, \u00bfpodr\u00edamos predecir de antemano qu\u00e9 clientes son m\u00e1s propensos a darse de baja? De esta manera podr\u00edamos organizar a nuestros mejores profesionales de atenci\u00f3n al cliente en un esfuerzo para mejorar la situaci\u00f3n. La conclusi\u00f3n es que podemos hacerlo configurando nuestras aplicaciones SaaS para controlar si los usuarios est\u00e1n comprometidos con las principales caracter\u00edsticas que generan adicci\u00f3n o dependencia, o que motivan la utilizaci\u00f3n del producto. Caracter\u00edsticas distintas recibir\u00e1n diferentes puntuaciones. Por ejemplo, si fu\u00e9ramos Facebook, una persona que ha subido una foto se puntuar\u00eda como m\u00e1s comprometida (y por lo tanto menos propensa a darse de baja) que alguien que simplemente inicia una sesi\u00f3n y ve una p\u00e1gina.<\/p>\n<p>An\u00e1logamente, si se vende un producto SaaS a un departamento de 100 personas y s\u00f3lo lo utilizan 10 la valoraci\u00f3n deber\u00eda ser diferente a si lo utilizan 90 personas. Por tanto, la recomendaci\u00f3n es crear un \u00cdndice de Compromiso de los Clientes basado en la asignaci\u00f3n de puntos seg\u00fan las caracter\u00edsticas espec\u00edficas que se utilicen. Se deben asignar m\u00e1s puntos a aquellas caracter\u00edsticas que se crea que son m\u00e1s adictivas (despu\u00e9s se podr\u00e1n revisar los clientes que abandonaron realmente y confirmar que las caracter\u00edsticas que se eligieron eran las adecuadas para predecir qui\u00e9nes se dar\u00edan de baja). Complementariamente se pueden establecer cu\u00e1ntos usuarios hay seg\u00fan cada valor de cada caracter\u00edstica.<\/p>\n<p>Con el tiempo tambi\u00e9n se podr\u00e1n descubrir qu\u00e9 tipos de uso del producto son los mejores indicadores de posibles ventas adicionales (HubSpot fue la primera empresa con la que trabaj\u00e9 que se dio cuenta de esta posibilidad y lo llamaron su \u00edndice CHI \u2013 <i>Customer Happiness Index<\/i> o \u00cdndice de Alegr\u00eda del Cliente. Con el tiempo evolucion\u00f3 hasta ser un muy buen indicador de la tasa de abandonos).<\/p>\n<p><b><i>Brad Coffey, HubSpot:<\/i><\/b><\/p>\n<p><i>En HubSpot hemos tenido un gran \u00e9xito gracias al control de este indicador, que denominamos el \u00cdndice de Alegr\u00eda del Cliente, o CHI por sus siglas en ingl\u00e9s. En primer lugar, al realizar el an\u00e1lisis conseguimos identificar las partes de nuestra app que proporcionaban el m\u00e1ximo valor a los clientes y en las que, consecuentemente, deb\u00edamos invertir para facilitar la adopci\u00f3n de esas partes. En segundo lugar, utilizamos este indicador agregado como una validaci\u00f3n anticipada de \u00e9xito cuando experimentamos con diferentes m\u00e9todos de ventas y de uso. Si un grupo de clientes tras realizar un experimento obten\u00eda una puntuaci\u00f3n baja en CHI pod\u00edamos terminar el proyecto sin tener que esperar 6 o 12 meses para analizar la retenci\u00f3n en la cohorte.<\/i><\/p>\n<h2><b>NPS &#8211; Net Promoter Score.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>(Net Promoter Score es una marca comercial registrada de Frederick Reichheld, Bain &amp; Company y Satmetrix y el uso en Espa\u00f1ol de la marca sin traducir est\u00e1 generalizado). Puesto que es probable que la satisfacci\u00f3n de los clientes sean un buen indicador de la tasa futura de abandonos es \u00fatil conocer esa satisfacci\u00f3n. El m\u00e9todo recomendado para medir la satisfacci\u00f3n de los clientes es utilizar el Net Promoter Score (NPS). La grandeza del NPS es que se trata de una cifra normalizada que permite comparar un negocio con otros. Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre Net Promoter Score,<a href=\"http:\/\/www.netpromoter.com\/why-net-promoter\/know\/\"> hacer clic aqu\u00ed<\/a>.<\/p>\n<h2><b>Recomendaciones para minimizar los abandonos.<\/b><b><\/b><\/h2>\n<p>Si la tasa de p\u00e9rdida de ingresos netos es alta (por encima del 2% mensual) es un indicador de que hay algo mal en el negocio. Con un 2% de tasa mensual de p\u00e9rdidas se est\u00e1n reduciendo en alrededor del 22% los ingresos anuales. \u00a1Esto supone casi una cuarta parte de esos ingresos! Es un claro indicio de que algo en el negocio no funciona. A medida que el negocio crezca aquella se convertir\u00e1 en un lastre para ese crecimiento.<\/p>\n<p>Nosotros recomendamos dedicarse a arreglar los problemas que est\u00e1n causando esa tasa antes de ocuparse de otras partes del negocio. Algunas de las posibles causas de esas p\u00e9rdidas son:<\/p>\n<ul>\n<li>No se est\u00e1n cumpliendo las expectativas de los clientes.\n<ul>\n<li>El producto no proporciona suficiente valor.<\/li>\n<li>Es inestable o tiene fallos.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>El producto no es adictivo o no genera dependencia. Puede que sea de utilidad los primeros meses y una vez que el cliente ha obtenido lo que deseaba quiz\u00e1 piensa que no tiene que seguir pagando. Para conseguir que un producto genere dependencia hay que intentar que se convierta en una parte principal de su trabajo mensual y \/ o conseguir que almacenen en el producto informaci\u00f3n que sea muy valiosa para ellos y que se perder\u00eda si se dan de baja.<\/li>\n<li>No se ha conseguido que los usuarios del cliente utilicen el producto. O no est\u00e1n usando algunas de las caracter\u00edsticas principales que generan dependencia del producto.<\/li>\n<li>El departamento comercial puede haber exagerado las caracter\u00edsticas del producto o se est\u00e1 vendiendo a clientes que no aprecian adecuadamente sus beneficios.<\/li>\n<li>Se puede estar vendiendo a PYMEs y una gran cantidad de ellas no sobreviven. No es suficiente con conseguir que <b>lo<\/b> que se venda genere dependencia. Se debe generar dependencia tambi\u00e9n en <b>qui\u00e9nes<\/b> se vende.<\/li>\n<li>No se est\u00e1 utilizando un sistema de fijaci\u00f3n de precios que ayuda a generar nuevas altas y hacer crecer el negocio.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La mejor manera de averiguar por qu\u00e9 los clientes se est\u00e1n dando de baja es llamarles y preguntarles. Si la tasa de abandonos representa un porcentaje importante del negocio es recomendable que sean los propios creadores del negocio los que hagan estas llamadas. Necesitan escuchar de primera mano cu\u00e1l es el problema ya que es muy importante para el \u00e9xito del negocio. Y muy probablemente porque son los m\u00e1s indicados para dise\u00f1ar una soluci\u00f3n para ese problema.<\/p>\n<h2>La importancia de la segmentaci\u00f3n de clientes.<\/h2>\n<p>En todos los negocios SaaS probablemente llega un momento en el que se dan cuenta que todos los clientes no son iguales. A modo de ejemplo, es m\u00e1s dif\u00edcil vender a los clientes m\u00e1s grandes pero por lo general hacen pedidos m\u00e1s grandes y abandonan con menos frecuencia. Se necesita entender qu\u00e9 clientes son m\u00e1s rentables y esto obliga a segmentar la base de clientes seg\u00fan diferentes tipos para determinar indicadores financieros individualizados para cada segmento por separado. Segmentos comunes podr\u00edan ser clientes de tama\u00f1o semejante, del mismo vertical sectorial, etc.<\/p>\n<p>A pesar del trabajo a\u00f1adido que supone determinar las m\u00e9tricas hay una compensaci\u00f3n valiosa si se comprenden los diferentes segmentos. Permite identificar qu\u00e9 partes del negocio est\u00e1n funcionando bien y cu\u00e1les no. Adem\u00e1s de saber d\u00f3nde concentrar e invertir los recursos se reconoce claramente la necesidad de diferenciar los mensajes de marketing y las caracter\u00edsticas del producto. Tan pronto como se empieza con este an\u00e1lisis de segmentos los beneficios se hacen evidentes.<\/p>\n<p>Para cada segmento, nosotros recomendamos controlar las siguientes m\u00e9tricas:<\/p>\n<ul>\n<li>ARPA (<i>Average Revenue per Account per month<\/i> &#8211; Ingresos medios mensuales por cuenta).<\/li>\n<li>Tasa de p\u00e9rdidas netas de MRR (incluyendo los MRR adicionales o de crecimiento).<\/li>\n<li>LTV.<\/li>\n<li>CAC.<\/li>\n<li>Ratio LTV:CAC.<\/li>\n<li>Meses para recuperar el CAC.<\/li>\n<li>Indice de compromiso de los clientes.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b><i>Brad Coffey, <\/i><\/b><b><i>HubSpot:<\/i><\/b><\/p>\n<p><i>En HubSpot empezamos a ver algunas de nuestras mejoras financieras m\u00e1s importantes cuando empezamos a segmentar nuestro negocio y a calcular el ratio LTV:CAC para cada uno de nuestros segmentos (personas) y estrategias de llegada al mercado.<\/i><\/p>\n<p><i>Un buen ejemplo: Cuando comenzamos el an\u00e1lisis ten\u00edamos 12 comerciales vendiendo directamente al mercado de las microPymes y 4 comerciales para el canal VAR (Value Added Reseller) para el mismo mercado. Cuando hicimos el c\u00e1lculo nos dimos cuenta de que ten\u00edamos un ratio LTV: CAC de 1,5 para la venta directa y un ratio LTV:CAC de 5 en el canal. La alternativa era obvia. 12 meses despu\u00e9s le hab\u00edamos dado la vuelta a nuestra estrategia, manteniendo s\u00f3lo 2 comerciales para la venta directa y 25 para el canal. Esto mejor\u00f3 dr\u00e1sticamente nuestras cifras globales en el segmento y nos permiti\u00f3 seguir creciendo.<\/i><\/p>\n<p><i>Al final hicimos inversiones similares en otros segmentos con elevados ratios LTV:CAC. Llegamos incluso a incentivar a nuestros directores comerciales para que ampliaran sus equipos pero s\u00f3lo realiz\u00e1bamos nuevas contrataciones para aquellos segmentos con mejores rendimientos. De esta forma nos aseguramos seguir invirtiendo en los mejores segmentos y que nuestros incentivos en toda la empresa estaban alineados con nuestros objetivos de LTV:CAC. Tambi\u00e9n nos permiti\u00f3 llevar la innovaci\u00f3n hasta el nivel de los responsables comerciales. Los managers pod\u00edan experimentar con la estructura organizativa y los procesos comerciales pero sab\u00edan que si no consegu\u00edan sus objetivos LTV:CAC no podr\u00edan hacer crecer sus equipos.<\/i><\/p>\n<p><i>Calcular el ratio LTV:CAC para cada segmento puede ser un reto, especialmente por el lado CAC. De forma general, es relativamente f\u00e1cil sumar todos los gastos de marketing y ventas de un per\u00edodo y dividirlos por el n\u00famero total de clientes (para obtener el CAC). Pero cuando se intenta segmentar la inversi\u00f3n hay que responder a preguntas del tipo: \u00ab\u00bfCu\u00e1nto gasto de marketing se asigna a un segmento en particular?\u201d y \u201c\u00bfqu\u00e9 parte se asigna de los gastos de ventas\u201d?<\/i><\/p>\n<p><i>Nosotros las resolvimos asignando los gastos de marketing en funci\u00f3n del n\u00famero de clientes potenciales y los gastos de ventas seg\u00fan el n\u00famero de comerciales, pero no es un sistema perfecto. Para nosotros las claves son: 1) Se deben tener en cuenta todos los gastos y costes sin excepci\u00f3n; 2) debe haber una consistencia en el tiempo. La mejora de la m\u00e9trica es m\u00e1s importante que su valor real.<\/i><\/p>\n<h2>M\u00e9tricas para el embudo de ventas.<\/h2>\n<p>Las m\u00e9tricas que importan para cada embudo (ciclo) de ventas var\u00edan de una empresa a otra en funci\u00f3n de los pasos que forman el embudo. Sin embargo, hay una misma forma de medir cada paso y el embudo (ciclo) en su conjunto, independientemente de cu\u00e1l sea el proceso de ventas. Eso implica medir 2 cosas en cada paso: El n\u00famero de clientes potenciales (<i>leads<\/i>) que entraron en un paso y las conversiones (los que pasan) al siguiente paso del embudo (ver m\u00e1s adelante).<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image040.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; margin: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image040\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image040_thumb.png\" alt=\"clip_image040\" width=\"567\" height=\"353\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>En el diagrama anterior (que se imita en el cuadro de mandos) mostramos proceso o ciclo de venta muy simple de tres fases, con visitantes a un sitio web y una parte de ellos registr\u00e1ndose para acceder a una versi\u00f3n de prueba. A continuaci\u00f3n algunos de que prueban esa versi\u00f3n compran. Como se puede ver en el cuadro de mando nosotros queremos hacer un seguimiento del n\u00famero de visitantes, los registros para las versiones de prueba y las ventas. Nuestro objetivo debe ser aumentar esas cifras con el tiempo. Y tambi\u00e9n vamos a querer realizar un seguimiento de las tasas de conversi\u00f3n con el objetivo de mejorarlas a lo largo del tiempo.<\/p>\n<h2>Utilizando las m\u00e9tricas del embudo de ventas para planificar.<\/h2>\n<p>Otro beneficio fundamental de estas tasas de conversi\u00f3n es la posibilidad que ofrecen de comprender las implicaciones de las previsiones. Por ejemplo, una empresa quiere hacer 4 millones de D\u00f3lares el pr\u00f3ximo trimestre. Se puede realizar un c\u00e1lculo hacia atr\u00e1s para averiguar cu\u00e1ntas versiones demo \/ de prueba deben descargarse y, seg\u00fan las cifras de productividad de los comerciales, el n\u00famero de \u00e9stos que ser\u00e1 necesario. Y si se retrocede un paso m\u00e1s, se podr\u00e1 determinar el n\u00famero de clientes potenciales que van a ser necesarios. Estas cifras son importantes para realizar la planificaci\u00f3n y pueden cambiar las necesidades de personal, el volumen del gasto de los programas de marketing, etc.<\/p>\n<h2>Capacidad comercial.<\/h2>\n<p>En muchas empresas SaaS, los comerciales juegan un papel clave en los cierres de operaciones. En esas situaciones, el n\u00famero de comerciales o vendedores productivos (capacidad comercial) ser\u00e1 un factor clave para conseguir altas o nuevas suscripciones. Es importante analizar en sentido contrario, desde las previsiones que se hayan hecho, para confirmar que hay suficiente capacidad de ventas. <b>He visto c\u00f3mo muchos negocios no llegaban a sus objetivos porque no pudieron contratar en su debido momento a suficientes vendedores productivos<\/b>.<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n vale la pena se\u00f1alar que un porcentaje de los nuevos comerciales no cumplir\u00e1n con las expectativas, y esto se debe tener en cuenta cuando se fijen los objetivos de contrataci\u00f3n de personal. Como regla general, hemos visto tasas de fracaso de los nuevos comerciales en torno a un 25-30%, pero var\u00eda seg\u00fan la empresa. La tasa de fracaso es menor para los comerciales de \u201c<i>inside sales<\/i>\u201d (venta remota).<\/p>\n<p>Cuando se calcula la capacidad comercial hay que tener en cuenta la productividad de los comerciales y si alguno est\u00e1 empezando y se espera que produzca el 50% de la cuota se puede contabilizar como medio comercial. Es lo que normalmente se denomina como \u00abequivalente de un contratado a tiempo completo\u00bb (<i>Full Time Equivalent<\/i> o FTE).<\/p>\n<p>Otra medida importante que hay que comprender es el n\u00famero de clientes potenciales necesarios para que un comercial consiga ser productivo. Si se van a contratar nuevos comerciales hay que asegurarse de que se tiene un plan claro sobre c\u00f3mo se van a generar esos prospectos adicionales.<\/p>\n<p>Hay mucho m\u00e1s que se puede decir sobre este tema pero lo que resta es muy similar a la gesti\u00f3n de un equipo de ventas en una empresa tradicional de software por lo que ampliaremos esta informaci\u00f3n en otras publicaciones del blog.<\/p>\n<h2>Entender el ROI de cada una de las diferentes fuentes de prospectos<\/h2>\n<p>Nuestra experiencia con startups y nuevos negocios SaaS nos ha ense\u00f1ado que estas empresas por lo general comienzan con un par de programas de generaci\u00f3n de prospectos o <i>leads<\/i>, por ejemplo, el pago por clic de Google Ad-Words, anuncios de radio, etc. De lo que nos hemos dado cuenta es que cada una de estas fuentes de generaci\u00f3n de <i>leads<\/i> tiende a saturarse con el tiempo y a producir menos oportunidades cuanta m\u00e1s inversi\u00f3n se realice. Como resultado, los negocios SaaS tienen que considerar constantemente nuevas fuentes de generaci\u00f3n de prospectos que puedan a\u00f1adir a las iniciales si quieren seguir creciendo.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image042.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" style=\"background-image: none; padding-top: 0px; padding-left: 0px; display: inline; padding-right: 0px; border: 0px;\" title=\"clip_image042\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/clip_image042_thumb.png\" alt=\"clip_image042\" width=\"567\" height=\"349\" border=\"0\" \/><\/a><\/p>\n<p>Dado que las tasas de conversi\u00f3n y los costes de cada fuente de generaci\u00f3n de <i>leads<\/i> var\u00edan de unas a otras considerablemente es importante medir tambi\u00e9n el ROI global por cada fuente de prospectos.<\/p>\n<p>Producir prospectos lo suficientemente r\u00e1pido como para alimentar la parte inicial del embudo es uno de los retos perennes para cualquier empresa SaaS y muy probablemente es uno de los factores m\u00e1s limitantes para su crecimiento. Si se llega a esta situaci\u00f3n el mejor consejo que podemos dar es empezar a invertir en <i>inbound marketing<\/i> (ver <a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/sales-marketing-machine\/inbound-marketing\/\">Get Found using Inbound Marketing<\/a>). Se lleva su tiempo generar crecimiento pero si se hace bien se conseguir\u00e1 reducir el coste de generaci\u00f3n de <i>leads<\/i> y una mayor capacidad de crecimiento que con otras t\u00e9cnicas de pago. Adem\u00e1s el t\u00edpico comprador de productos SaaS usa la web habitualmente y por lo tanto muy probablemente estar\u00e1 m\u00e1s dispuesto a hacer caso del contenido generado con <i>inbound marketing<\/i> y con cualquiera de las t\u00e9cnicas de venta sin relaci\u00f3n directa.<\/p>\n<h2>\u00bfQu\u00e9 palancas est\u00e1n disponibles para impulsar el crecimiento?<\/h2>\n<p>Los negocios SaaS se pueden controlar num\u00e9ricamente mejor que la mayor\u00eda de otros negocios. Conseguir un m\u00ednimo cambio en una cifra como la tasa de abandonos puede tener un impacto enorme en la salud general del negocio. Por esto frecuentemente se considera a los \u00abcontables\u00bb (es decir, a los profesionales que manejan n\u00fameros y que controlan todo con hojas de c\u00e1lculo) como una parte valiosa del equipo de un negocio SaaS. En HubSpot, Brad Coffey jug\u00f3 ese papel siendo capaz de poner en marcha los modelos para determinar qu\u00e9 acciones de crecimiento ten\u00edan m\u00e1s sentido.<\/p>\n<p>Comprender estas m\u00e9tricas SaaS es clave para comprobar c\u00f3mo se puede impulsar el negocio. Echemos un vistazo a algunas de las palancas que sirven como motores de crecimiento ese negocio.<\/p>\n<h3>Abandonos o bajas.<\/h3>\n<ul>\n<li>Lo primero que hay que tener claro son la tasa de abandonos y el \u00edndice de felicidad del cliente (si ambas no son buenas el negocio no es viable por lo que no tendr\u00e1 sentido apoyar su crecimiento hacia ning\u00fan sitio porque lo que se estar\u00eda haciendo ser\u00eda an\u00e1logo a llenar de l\u00edquido un cubo con un agujero en el fondo).<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Producto.<\/h3>\n<ul>\n<li>\u00c9ste es un negocio que vende productos. Por tanto, lo primero y urgente es conseguir un producto adecuado.\n<ul>\n<li>Si se est\u00e1 utilizando una versi\u00f3n de prueba gratis hay que concentrarse en conseguir una tasa de conversi\u00f3n buena (idealmente alrededor de 15 &#8211; 20%). Si no se consigue, la propuesta de valor no \u201cresuena\u201d (no es atractiva), o puede que en ese mercado no haya suficiente dolor para que la gente compre.<\/li>\n<li>La relaci\u00f3n ganados \/ perdidos debe ser adecuada.<\/li>\n<li>Las tasas de conversi\u00f3n de las versiones de prueba y de las de pago en clientes potenciales cualificados deben ser buenas.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h3>M\u00e9tricas del embudo de ventas.<\/h3>\n<ul>\n<li>Aumentar el n\u00famero de nuevos clientes potenciales que llegan al principio del embudo.<\/li>\n<li>Identificar las fuentes m\u00e1s rentables de prospectos e invertir en ellas tanto como sea posible. En el extremo opuesto dejar de invertir en fuentes poco rentables de prospectos hasta que se pueda identificar c\u00f3mo hacerlas m\u00e1s rentables.<\/li>\n<li>Aumentar las tasas de conversi\u00f3n en las diversas etapas\u00a0 del embudo.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>M\u00e9tricas de ventas.<\/h3>\n<ul>\n<li>Revisar la productividad del equipo de ventas (es importante conseguir una alta productividad homog\u00e9nea en un amplio grupo de comerciales antes de acelerar).<\/li>\n<li>A\u00f1adir capacidad de generaci\u00f3n de ventas. Pero primero hay que saber c\u00f3mo proporcionarles suficientes prospectos. \u00c9ste parece ser una de las palancas principales de las que dependen muchas empresas para crecer. La experiencia nos ha ense\u00f1ado la importancia que tiene contratar a tiempo para cumplir con los objetivos comerciales y contratar a profesionales con la calidad adecuada para evitar fracasos.<\/li>\n<li>Aumentar la retenci\u00f3n de los comerciales. Si se ha invertido mucho en hacerlos plenamente productivos hay que buscar el m\u00e1ximo retorno de esa inversi\u00f3n reteni\u00e9ndoles m\u00e1s tiempo.<\/li>\n<li>Estudiar la posibilidad de incluir responsables de desarrollo de negocio. Son comerciales especialistas en prospectar un conjunto espec\u00edfico de clientes potenciales. M\u00e1s informaci\u00f3n sobre este tema <a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/predictable-revenue\/\">aqu\u00ed<\/a>.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Fijaci\u00f3n de precios \/ m\u00e1s venta (<i>upsell<\/i>) \/ venta cruzada (cross-sell).<\/h3>\n<ul>\n<li>Fijaci\u00f3n de precios seg\u00fan m\u00faltiples ejes (variables).<\/li>\n<li>Identificaci\u00f3n de m\u00f3dulos adicionales del producto (m\u00e1s f\u00e1ciles de vender a clientes existentes que a nuevos clientes).<\/li>\n<\/ul>\n<p><b><i>Brad Coffey, <\/i><\/b><b><i>HubSpot<\/i><\/b><i>:<\/i><\/p>\n<p><i>Parece que el precio adecuado de un producto puede tener un enorme impacto sobre las finanzas individualizadas del negocio. No s\u00f3lo para conseguir unos MRR medios correctos o para generar oportunidades de m\u00e1s venta (upsell), sino tambi\u00e9n para mostrar qu\u00e9 partes del producto son las m\u00e1s apreciadas.<\/i><\/p>\n<p><i>En HubSpot cambiamos nuestros precios en el a\u00f1o 2011 para hacerlos depender del n\u00famero de contactos en el sistema y registramos un aumento real en la adopci\u00f3n de la aplicaci\u00f3n de contactos despu\u00e9s de hacer el cambio. Es opuesto a lo que cabr\u00eda esperar pero tiene sentido si se tiene en cuenta que vendemos utilizando un equipo comercial que vende remotamente (\u201cinside sales\u201d). Despu\u00e9s del cambio de precios, los comerciales pod\u00edan ganar m\u00e1s comisiones con la venta de contactos. Y r\u00e1pidamente consiguieron ser mucho mejores transmitiendo esa parte del producto y encontrando empresas con la necesidad de utilizar listados de contactos. La calidad del producto se mantuvo como un elemento fundamental pero es significativo el impacto que los precios, el empaquetado y la estructura de comisiones pueden tener sobre la adopci\u00f3n de productos y las finanzas individualizas.<\/i><\/p>\n<h3>Segmentaci\u00f3n de clientes.<\/h3>\n<p>El an\u00e1lisis de los segmentos de clientes ayudar\u00e1 a identificar cu\u00e1les son los segmentos m\u00e1s rentables. 2 acciones inmediatas que produce este an\u00e1lisis son:<\/p>\n<ul>\n<li>Insistir en los segmentos m\u00e1s rentables.<\/li>\n<li>Analizar los segmentos menos rentables y determinar los cambios que los har\u00edan m\u00e1s rentables: Disminuir los costes de marketing y de ventas, aumentar el precio, modificar los productos, etc. Si nada tiene sentido disminuir el esfuerzo en estos segmentos.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Mercados internacionales.<\/h3>\n<p>La expansi\u00f3n internacional s\u00f3lo la recomendamos para negocios SaaS bastante maduras que hayan perfeccionado sus modelos de negocio en sus mercados originales. Es mucho m\u00e1s dif\u00edcil experimentar y poner a punto un negocio cuando hay una distancia geogr\u00e1fica, con diferencias ling\u00fc\u00edsticas y culturales.<\/p>\n<p><b><i>Brad Coffey, HubSpot:<\/i><\/b><\/p>\n<ul>\n<li><i>Uno de los mayores retos que tenemos es lograr un equilibrio entre crecimiento y finanzas individualizadas (espec\u00edficamente, los abandonos). Muchas de las cosas que hemos hecho para reducir las bajas se han realizado, potencialmente, a expensas de reducir nuestra tasa de crecimiento. Por ejemplo, \u00e9stas han sido algunas de nuestras decisiones m\u00e1s dif\u00edciles: Exigir pagos por adelantado, obligar a los clientes a comprar consultor\u00eda, hacer responsables a los comerciales de los abandonos, etc. Siempre estamos intentando cosas que nos permitan mejorar sin la desventaja de reducir el crecimiento. Un ejemplo obvio es mejorar el producto (un producto mejor es m\u00e1s f\u00e1cil de vender y ofrece m\u00e1s valor para el cliente). Las promociones de servicios tambi\u00e9n funcionan muy bien. Muchas de las opciones que las empresas SaaS tienen para mejorar sus negocios no son del tipo ganar-ganar pero sin duda merece la pena explorarlas. En demasiadas empresas se piensa que todos los problemas son del producto y que las soluciones deben venir mejorando el producto.<\/i><\/li>\n<li><i>Otra cuesti\u00f3n que es realmente importante es que las empresas no traten de manipular las cifras. Hay tanta presi\u00f3n por eliminar a un mal cliente (que perjudic\u00f3 la tasa de abandonos) o excluir costes (para que s\u00f3lo se tengan en cuenta los relacionados con el \u00abprograma\u00bb de marketing sin tener en cuenta el personal). Si se pudiera conseguir unas m\u00e9tricas o contabilidad casi correctas realmente los directores y managers se liberar\u00edan de la necesidad de tomar todas las decisiones. Si ese sistema de control fuera adecuado los directores podr\u00edan concentrarse en el establecimiento de objetivos (de crecimiento, relacionados con la relaci\u00f3n LTV: CAC), en hacer que sus equipos se responsabilicen de conseguir esos objetivos y en dar autonom\u00eda a esos equipos sobre c\u00f3mo alcanzarlos.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<h2>Planificar anticipadamente.<\/h2>\n<p>Es necesario tiempo para que la mayor\u00eda de las iniciativas tengan un impacto. Tras algunas experiencias duras hemos aprendido que se debe planificar con mucha antelaci\u00f3n para dirigir un negocio SaaS. Por ejemplo, si no se est\u00e1 satisfecho con el ritmo de crecimiento muy posiblemente se tardar\u00e1n de 9 a 12 meses desde el momento de la decisi\u00f3n, antes de que realmente se pueda contemplar el incremento de crecimiento producido por una mayor inversi\u00f3n en ventas y marketing.<\/p>\n<h2>Un vistazo general: C\u00f3mo dirigir un negocio SaaS.<\/h2>\n<p>De lo descrito hasta aqu\u00ed seguramente se pueden determinar 3 elementos que realmente importan cuando se pone en marcha un negocio SaaS:<\/p>\n<ol>\n<li>La captaci\u00f3n de clientes.<\/li>\n<li>La retenci\u00f3n de clientes.<\/li>\n<li>Conseguir que los clientes paguen.<\/li>\n<\/ol>\n<p>El segundo punto debe ser el primero en la lista de cosas a hacer bien desde el principio. Si no se puede contentar a los clientes y conseguir que utilicen el servicio no merece la pena captar m\u00e1s. Ser\u00e1 como llenar un cubo agujereado. Mejor concentrarse en tapar esas fugas.<\/p>\n<p>Los negocios SaaS se encuentran muy influidos por algunas cifras fundamentales. Peque\u00f1as mejoras de esas cifras puede mejorar extraordinariamente la salud general del negocio.<\/p>\n<p>Una vez que se confirme que el negocio SaaS es viable utilizando las referencias que proporcionan la relaci\u00f3n LTV:CAC y el Tiempo para recuperar el CAC hay que pisar el acelerador. Pero hay que estar preparado para conseguir el dinero necesario para financiar ese crecimiento.<\/p>\n<p>Aunque este art\u00edculo es largo y puntualmente complejo esperamos que ayude a comprender estas m\u00e9tricas principales y c\u00f3mo se pueden mejorar.<\/p>\n<h2>Agradecimientos.<\/h2>\n<p>Me gustar\u00eda agradecer a Ron Gill, el director financiero (CFO) de NetSuite y a Brad Coffey y Brian Halligan de Hubspot por su ayuda para escribir este art\u00edculo. Me gustar\u00eda dar las gracias al equipo directivo de HubSpot sin los cuales nada de esto habr\u00eda sido posible. La mayor\u00eda de lo que s\u00e9 de SaaS lo he aprendido trabajando con ellos. Tambi\u00e9n me gustar\u00eda dar las gracias a Gail Goodman, CEO de Constant Contact, que tambi\u00e9n nos ense\u00f1\u00f3 muchas de las m\u00e9tricas principales que utilizaba como miembro del consejo de HubSpot.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Traducido por Alberto Peralta. \u00abSi no puedes medirlo, no puedes mejorarlo\u00bb &#8211; Lord Kelvin. Este art\u00edculo es una visi\u00f3n completa y detallada de los indicadores clave que se necesitan para comprender y optimizar un negocio SaaS. Es una revisi\u00f3n completa y actualizada de un art\u00edculo m\u00e1s antiguo. 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