{"id":2823,"date":"2009-12-22T06:56:02","date_gmt":"2009-12-22T11:56:02","guid":{"rendered":"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/startup-killer-2\/"},"modified":"2015-11-16T17:22:22","modified_gmt":"2015-11-16T22:22:22","slug":"startup-killer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/es\/startup-killer\/","title":{"rendered":"Asesino de startups: El coste de adquisici\u00f3n de clientes."},"content":{"rendered":"<p>Traducido por\u00a0<a href=\"http:\/\/www.idnlean.com\">Alberto Peralta<\/a>.<\/p>\n<p>En los miles de art\u00edculos que aconsejan a los emprendedores sobre lo que tienen que hacer para crear negocios de \u00e9xito se mencionan mucho 3 factores claves: Equipo, producto y mercado, con especial \u00e9nfasis en la importancia del encaje producto \/ mercado (product \/ market fit). El poder encontrar un encaje producto \/ mercado correcto es muy probablemente la causa n\u00famero 1 de fracaso de los nuevos negocios. Sin embargo, en ninguno de esos art\u00edculos he visto alg\u00fan debate sobre lo que en mi opini\u00f3n es la segunda causa de fracaso de las startups: El coste de adquisici\u00f3n de clientes resulta ser mayor de lo esperado y termina superando a los ingresos que se generan de los clientes.<!--more--><\/p>\n<p>En el caso de que no est\u00e9 familiarizado con la importancia del encaje producto \/ mercado Marc Andreessen tiene un gran art\u00edculo sobre este tema:\u00a0<a href=\"http:\/\/caps.fool.com\/Blogs\/the-pmarca-guide-to-startups\/410455\">The Pmarca Guide to Startups, part 4: The only thing that matters<\/a>.<\/p>\n<p>En este art\u00edculo Marc defiende la tesis de que de los tres elementos b\u00e1sicos de un nuevo negocio (equipo, producto y mercado) lo que importa es el encaje producto \/ mercado. Estoy de acuerdo con la opini\u00f3n de Marc y su consideraci\u00f3n de que el encaje producto \/ mercado es extremadamente importante. Sin embargo, despu\u00e9s de ver de cerca a varios cientos de nuevas empresas que han fracasado, he observado que un gran n\u00famero de ellas hab\u00eda resuelto el problema del encaje producto \/ mercado y a\u00fan as\u00ed terminaron fracasando porque no hab\u00edan encontrado una manera de conseguir clientes que produjera unos costes suficientemente bajos.<\/p>\n<h2>El modelo de negocio.<\/h2>\n<p>Me gustar\u00eda indicar que adem\u00e1s del equipo, el producto y el mercado en realidad hay un cuarto elemento igualmente importante, cr\u00edtico para los nuevos negocios, que es la necesidad de tener un modelo de negocio viable. La viabilidad de un modelo de negocio, en la mayor\u00eda de los nuevos negocios, se resolver\u00e1 equilibrando 2 variables:<\/p>\n<ul>\n<li>El Coste de Adquisici\u00f3n de Clientes (CAC o Cost to Acquire Customers).<\/li>\n<li>La capacidad para obtener ingresos econ\u00f3micos de los clientes o LTV (Lifetime Value of a Customer, valor de la vida de un cliente, o valor del negocio que puede generar un cliente a lo largo de su relaci\u00f3n, o vida, con el negocio).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los negocios web exitosos han entendido desde hace tiempo estos indicadores porque pueden medirlos muy f\u00e1cilmente. Pero tambi\u00e9n estos mismos par\u00e1metros son muy valiosos para el resto de tipos de negocio.<\/p>\n<p>Para calcular el coste de adquisici\u00f3n de un cliente, o CAC, habr\u00eda que calcular todo el coste de las ventas y de marketing de un per\u00edodo determinado, incluidos los sueldos y cualquier otro gasto general relacionado, y dividir esa cifra por el n\u00famero de clientes que se hayan dado de alta como tales (o \u201cadquirido\u201d) en ese per\u00edodo (en las empresas web puras en donde los sueldos y otros gastos salariales no crecen al aumentar el n\u00famero de nuevos clientes tambi\u00e9n resulta muy \u00fatil conocer el coste de adquisici\u00f3n de clientes sin el gasto de personal).<\/p>\n<p>Para calcular el valor de la vida de un cliente, o LTV, hay que determinar el margen bruto que se espera conseguir de ese cliente a lo largo de su relaci\u00f3n con el negocio. El margen bruto debe tener en cuenta los costes de soporte, instalaci\u00f3n y mantenimiento.<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_01.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-medium wp-image-2230\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_01-300x172.png\" alt=\"1406_CAC_01\" width=\"300\" height=\"172\" \/><\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>No hace falta ser un genio para entender que el fracaso de un modelo de negocio se produce cuando el CAC (coste de adquisici\u00f3n de clientes) supera el LTV (monetizaci\u00f3n o capacidad de obtener ingresos de esos clientes).<\/p>\n<p>Un modelo de negocio correctamente equilibrado requiere que el CAC sea significativamente menor que el LTV:<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_02.png\"><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-medium wp-image-2231\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_02-300x172.png\" alt=\"1406_CAC_02\" width=\"300\" height=\"172\" srcset=\"https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_02-300x172.png 300w, https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_02-1024x589.png 1024w, https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_02.png 1413w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><\/p>\n<p>Puesto que los dos gr\u00e1ficos anteriores son tan obvios cualquiera podr\u00eda preguntarse por qu\u00e9 los he incluido aqu\u00ed. Mi objetivo es ofrecer una idea del tipo de equilibrio necesario para crear un negocio rentable. Probablemente el significado de estos gr\u00e1ficos ser\u00e1 m\u00e1s evidente con el tercer gr\u00e1fico m\u00e1s adelante que muestra los diferentes factores que influyen en esta situaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Otra raz\u00f3n para presentar estos diagramas es que muchos emprendedores se han dado cuenta de que, como la web ofrece nuevas formas asombrosas de adquirir clientes a bajo coste, son posibles nuevos tipos de empresas. Lo \u00fanico que habr\u00eda que tener en cuenta es si se pueden generar m\u00e1s ingresos (monetizar) de los clientes que costes tiene conseguirlos.<\/p>\n<h2>El tal\u00f3n de Aquiles de los emprendedores: El \u00a0optimismo.<\/h2>\n<p>Para ser un empresari@ o un emprendedor@ se requiere un gran optimismo y creerse totalmente lo mucho que los clientes desean el producto. Lamentablemente esta misma caracter\u00edstica tambi\u00e9n puede llevar a los emprendedores a creer que los clientes se agolpar\u00e1n delante de su puerta para comprar el producto. Y esto con frecuencia provoca que subestimen con mucho el coste de conseguir clientes.<\/p>\n<p>Un escenario habitual es el del emprendedor que ha ideado un nuevo servicio genial que ofrecer\u00e1 a trav\u00e9s de la web. Como inversor he asistido a muchas presentaciones de este tipo y en la mayor\u00eda de los casos el servicio es realmente interesante y atrayente. Sin embargo en la mayor\u00eda de estas presentaciones hay poca o ninguna referencia a cu\u00e1nto va a costar conseguir clientes. Cuando les pregunto para intentar entender cu\u00e1l es su idea a este respecto por lo general lo que me cuentan es algo difuso sobre marketing en la web y \/ o crecimientos virales sin datos que los demuestren.<\/p>\n<p>Si se echa un r\u00e1pido vistazo a todas las startups B2C (las que venden a consumidores) se comprueba que, aunque el crecimiento viral es a lo que se aspira habitualmente, en realidad es muy poco frecuente. Y cuando se produce los negocios asociados suelen ser extremadamente atractivos, y se supone que han pensado una forma de generar ingresos de los clientes conseguidos con esa viralidad (para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre el crecimiento viral se puede consultar mi art\u00edculo sobre ese tema\u00a0<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/lessons-learnt-viral-marketing\/\">aqu\u00ed.)<\/a><\/p>\n<p>Mucho m\u00e1s habitual es la necesidad de conseguir clientes a trav\u00e9s de una serie de pasos como SEO, SEM, comunicaci\u00f3n, marketing social, venta directa, ventas a trav\u00e9s de canales, etc., que costar\u00e1n a la empresa importantes cantidades de dinero. Lo que impacta y sorprende a muchos empresarios y emprendedores primerizos es el importe tan alto que alcanza el CAC cuando se utilizan este tipo de t\u00e9cnicas.<\/p>\n<h3>Algunos ejemplos sobre c\u00e1lculo del CAC.<\/h3>\n<p>Por ejemplo, si se usa Google AdWords para conseguir tr\u00e1fico hacia un sitio web se puede utilizar la siguiente hoja de c\u00e1lculo. En el ejemplo siguiente el coste por clic es de 50 centavos de d\u00f3lar y los visitantes que llegan al sitio web se registran para conseguir la versi\u00f3n de prueba son un 5%. Esas versiones consiguen convertirles en clientes de pago en un 10%. Lo que presenta el cuadro es que cada cliente est\u00e1 costando 100 $ s\u00f3lo en gastos de generaci\u00f3n de prospectos. Para muchos sitios web de venta a consumidores es muy dif\u00edcil conseguir que los consumidores paguen m\u00e1s de 100 $ por un servicio. Y este coste no tiene en cuenta los gastos de sueldos de marketing, del sitio web, etc.<\/p>\n<p><span style=\"color: #ff0000;\">ZOHO SPREADSHEET MISSIONG<\/span><\/p>\n<p>(Para acceder a la hoja de c\u00e1lculo clic\u00a0<a href=\"https:\/\/docs.zoho.com\/sheet\/published.do?rid=y0e29c08a917053414a8c8937d3ea5664f997\">aqu\u00ed.)<\/a><\/p>\n<p>Una de las cuestiones m\u00e1s interesantes que presenta este modelo es la rapidez con la que crece el coste de adquisici\u00f3n de clientes si los clientes potenciales requieren un toque humano para convertirlos a clientes de pago (compare la celda B23 con la celda B22). Este toque humano, o atenci\u00f3n personal, puede ser m\u00ednimo como emails de seguimiento, o intenso con comerciales realizando llamadas de ventas y demostraciones. He visto este coste variar desde unos 400 $ a 5.000 $ por cliente conseguido, seg\u00fan el nivel de contacto requerido.<\/p>\n<p>Otro c\u00e1lculo sorprendente es el que permite conocer el coste de una fuerza de ventas directa:<\/p>\n<p><span style=\"color: #ff0000;\">ZOHO SPREADSHEET MISSIONG<\/span><\/p>\n<p>(Para acceder a la hoja de c\u00e1lculo, por favor, clic\u00a0<a href=\"https:\/\/docs.zoho.com\/sheet\/published.do?rid=y0e29161c0a638d974dc7863dce503943db9d\">aqu\u00ed.)<\/a><\/p>\n<p>Este ejemplo muestra que no es muy raro que el coste de adquisici\u00f3n de un cliente llegue a ser tan alto como 100.000 $. El impacto de esta cifra depende en gran medida de la productividad de los equipos comerciales. En el modelo anterior, \u00e9sta se ha fijado en 10 propuestas por a\u00f1o y por equipo. Teniendo en cuenta la necesidad de cubrir los costes de I + D y generales \/ administraci\u00f3n, el margen bruto medio de cada propuesta deber\u00eda ser por lo menos de 150 mil $.<\/p>\n<h2>Lecciones aprendidas:\u00a0La etapa de planificaci\u00f3n de un negocio.<\/h2>\n<p>Mi recomendaci\u00f3n para los emprendedores que quieran crear un nuevo negocio es construir un modelo similar a los anteriores para estimar el coste de adquisici\u00f3n de clientes. \u00c9ste mostrar\u00e1 la dependencia de varias variables cr\u00edticas:<\/p>\n<ul>\n<li>Coste por prospecto \/ potencial.<\/li>\n<li>Tasas de conversi\u00f3n en cada etapa del proceso de venta.<\/li>\n<li>Grado de atenci\u00f3n o contacto requerido.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Despu\u00e9s hay que compararlas con los ingresos, o monetizaci\u00f3n, que se espera producir. Como reglas muy gen\u00e9ricas se podr\u00edan plantear estas 2 recomendaciones, que pueden resultar \u00fatiles:<\/p>\n<ul>\n<li>LTV &gt; 3CAC (parece que el LTV debe ser como m\u00ednimo 3 veces el CAC para que los negocios SaaS, o los que generan ingresos recurrentes, sean viables. La mayor\u00eda de las empresas de este estilo que cotizan en Bolsa, como Salesforce.com, ConstantContact, etc., consiguen m\u00faltiplos mayores, en el entorno de 5 veces el CAC).<\/li>\n<li>Se debe recuperar el CAC en menos de 12 meses, de lo contrario el negocio requiere demasiada inversi\u00f3n para crecer (los bancos y las compa\u00f1\u00edas de telefon\u00eda m\u00f3vil no parecen tener en cuenta esta regla porque tienen acceso a much\u00edsima financiaci\u00f3n).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Al principio de la actividad de un negocio no se podr\u00e1n predecir con precisi\u00f3n las tasas de conversi\u00f3n y la viabilidad de todo el negocio puede depender de ellas. Por tanto recomiendo crear un plan de ejecuci\u00f3n que trate de averiguar cu\u00e1les ser\u00e1n esas tasas lo antes posible en el ciclo de vida del negocio. Si se consiguen buenas cifras se podr\u00e1n acceder m\u00e1s f\u00e1cilmente a financiaci\u00f3n y si los n\u00fameros son malos quiz\u00e1 el negocio no sea viable.<\/p>\n<p>Lo que s\u00ed es cierto es que si se pueden conseguir ingresos de los clientes a un ritmo mayor que lo que cuesta adquirirlos es probable que se tenga un gran negocio entre las manos.<\/p>\n<h3>Modelos de negocio de nueva generaci\u00f3n.<\/h3>\n<p>Como unos cuantos emprendedores inteligentes se dieron cuenta de la importancia de tener un CAC bajo se dedicaron a crear nuevos modelos de negocio, en particular Open Source, SaaS, Freemium, etc., que dan respuesta directamente al problema de la adquisici\u00f3n de clientes. En este sentido, algunos de los negocios pioneros en B2B fueron empresas como\u00a0<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/lessons-from-leaders\/jboss-example\/\">JBoss<\/a>\u00a0(su historia aqu\u00ed), SolarWinds, ConstantContact, HubSpot, etc. Cuando otros comenzaron a ver el \u00e9xito que ten\u00edan estas empresas empezaron a copiar sus t\u00e9cnicas.<\/p>\n<p>Estos nuevos modelos de negocio se han concentrado principalmente en identificar c\u00f3mo ha cambiado el comportamiento de compra debido a las posibilidades que ofrece la Web. Cualquiera de nosotros podemos pensar en nuestro propio comportamiento: Si Ud. es como yo entonces odia tener que tratar con comerciales y en gran medida prefiere llevar a cabo sus propias b\u00fasquedas y aprovechar las versiones de prueba, los videos, los blogs, las comparativas y su red de contactos. Para adaptarse a este comportamiento los nuevos modelos de negocio hacen uso de un conjunto de t\u00e9cnicas que describo a continuaci\u00f3n:<\/p>\n<ul>\n<li>Uso masivo de la web para generar un flujo de prospectos \/ potenciales. En particular, las mejores pr\u00e1cticas incluyen el uso del\u00a0<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/sales-marketing-machine\/inbound-marketing\/\">Inbound Marketing<\/a>\u00a0para crear tr\u00e1fico en lugar de generar tr\u00e1fico a partir de anuncios de pago (se puede leer\u00a0<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/sales-marketing-machine\/inbound-marketing\/\">Get Found using Inbound Marketing<\/a>\u00a0si se necesita m\u00e1s informaci\u00f3n).<\/li>\n<li>Uso de un producto o servicio gratuito para atraer a los visitantes de la web e intentar conseguir viralidad si se lo cuentan a sus amigos. Ejemplos de productos gratuitos son el software\u00a0<em>open source<\/em>, o servicios como el\u00a0<a href=\"http:\/\/websitegrader.com\/\">Website Grader<\/a>\u00a0de Hubspot, o versiones gratuitas de un servicio SaaS con caracter\u00edsticas limitadas pero valiosas, etc. Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre este tema se puede leer\u00a0<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/business-models\/power-of-free\/\">The power of Free<\/a>.<\/li>\n<li>Utilizaci\u00f3n de versiones de prueba gratuitas que el cliente se puede descargar f\u00e1cilmente, o uso de la versi\u00f3n SaaS completa del producto para ver si le sirve.<\/li>\n<li>Aprovechamiento de las redes sociales que haya creado el cliente para obtener un\u00a0<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/lessons-learnt-viral-marketing\/\">crecimiento viral<\/a>\u00a0cuando sea posible.<\/li>\n<li>Uso de herramientas de conversi\u00f3n sin necesidad de atenci\u00f3n personal para convertir a quienes utilizan versiones de prueba en clientes de pago.<\/li>\n<li>Utilizaci\u00f3n de una fuerza de ventas remota (<em>inside sales<\/em>) cuando esa conversi\u00f3n sin contacto o atenci\u00f3n personal es imposible.<\/li>\n<li>Uso masivo de software que automatice todos los procesos (SEO, SEM, redes sociales, calificaci\u00f3n y seguimiento de prospectos, CRM, etc.).<\/li>\n<li>Identificaci\u00f3n de m\u00e9tricas sobre todos los aspectos del proceso de adquisici\u00f3n de clientes para saber qu\u00e9 se puede mejorar.<\/li>\n<\/ul>\n<p>A estas t\u00e9cnicas se las llama con frecuencia Estrategias de Venta Low Cost, o Estrategias de Venta 2.0 (<em>Sales 2.0<\/em>).<\/p>\n<h2>Equilibrio entre generaci\u00f3n de ingresos y CAC.<\/h2>\n<p>La forma en la que se pueden combinar esas t\u00e9cnicas con otras que permitan mejorar la capacidad de generaci\u00f3n de ingresos o\u00a0<em>monetizaci\u00f3n<\/em>\u00a0(por ejemplo, conseguir ingresos recurrentes) se ilustra en el siguiente gr\u00e1fico:<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_03.png\"><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-medium wp-image-2229\" src=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_03-300x254.png\" alt=\"1406_CAC_03\" width=\"300\" height=\"254\" srcset=\"https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_03-300x254.png 300w, https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_03-1024x869.png 1024w, https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/1406_CAC_03.png 1268w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><\/p>\n<h2>Lecciones aprendidas: Formas de reducir costes en la adquisici\u00f3n de clientes.<\/h2>\n<p>Las tasas de conversi\u00f3n juegan un papel muy importante en la determinaci\u00f3n del coste de adquisici\u00f3n, o generaci\u00f3n, de clientes. Cualquier cosa que se pueda hacer que mejore esas tasas de conversi\u00f3n es, obviamente, buena. Para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre este tema se puede consultar la secci\u00f3n\u00a0<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/sales-marketing-machine\/\">Building a Sales and Marketing Machine<\/a>\u00a0de este sitio.<\/p>\n<ul>\n<li>Se pueden utilizar tests A \/ B para mejorar las tasas de conversi\u00f3n. El tr\u00e1fico web se puede dividir f\u00e1cilmente de forma que se dirija cada grupo de visitantes a diferentes\u00a0<em>landing pages<\/em>, o p\u00e1ginas de destino, con diferentes ofertas, y se pueden medir las diferentes tasas de conversi\u00f3n resultantes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Es importante identificar el nivel de atenci\u00f3n personal necesario para completar una venta. Algunos productos son f\u00e1ciles de entender mientras que otros pueden requerir una esmerada atenci\u00f3n por parte de un comercial. A veces, el cliente requiere una prueba con sus propios datos. Ciertos productos complejos necesitan que un t\u00e9cnico los instale en alg\u00fan lugar, lo que dispara los costes. Hay que contemplar todas las formas posibles de minimizar esos costes. Por ejemplo:<\/p>\n<ul>\n<li>Crear v\u00eddeos con demostraciones que respondan a todas las preguntas habituales de los clientes.<\/li>\n<li>Identificar las objeciones normales que se presentan en el ciclo de ventas y darlas respuesta en el sitio web.<\/li>\n<li>Intentar utilizar referencias de clientes para evitar la necesidad de una prueba.<\/li>\n<li>Si los clientes van a comparar con la competencia como parte de su proceso de selecci\u00f3n habr\u00eda que pensar en la posibilidad de ofrecerles una comparativa en el sitio web mostrando los elementos que servir\u00e1n para tomar una decisi\u00f3n.<\/li>\n<li>Si tiene el modelo de ventas requiere muy poca atenci\u00f3n personalizada quiz\u00e1 se puede plantear el objetivo de \u00ab<em>Touchless conversion<\/em>\u00bb (conversiones sin atenci\u00f3n o contacto personal. Es decir, eliminar o reducir al m\u00ednimo el contacto o atenci\u00f3n necesarios para cerrar la venta. Como se muestra en el modelo esta posibilidad tiene un gran impacto en el coste de adquisici\u00f3n de clientes.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Opciones para los productos que requieren una gran atenci\u00f3n personalizada.<\/h3>\n<p>Los modelos de negocio m\u00e1s complicados son los que utilizan equipos de ventas, con un coste alto. Los sueldos y comisiones de los comerciales, ingenieros y t\u00e9cnicos comerciales, los gastos de viaje, las dietas y los gastos administrativos de esa organizaci\u00f3n comercial llegan a ser una cifra extraordinariamente alta. Y \u00e9sta debe asumirse antes de conocer la tasa de fracaso (el porcentaje de comerciales contratados que no llegan a ser productivos). Por eso no sorprende en exceso que los inversores no busquen con demasiado inter\u00e9s este tipo de empresas. Pero hay algunas maneras de intentar resolver el problema:<\/p>\n<ul>\n<li>Si ya se est\u00e1 utilizando una organizaci\u00f3n comercial propia que desarrolla la venta directa hay que analizar si ser\u00eda posible plantear acuerdos OEM con los socios estrat\u00e9gicos para aprovechar sus bases de clientes y sus canales de distribuci\u00f3n. Lo que generalmente funciona mejor es permitir que el socio OEM venda una versi\u00f3n b\u00e1sica del producto, compartiendo la marca. Despu\u00e9s se puede contactar con los clientes del socio e intentar que compren versiones mejores. Ser propietaria de la base de clientes es una forma principal de que la empresa controle su propio destino y tambi\u00e9n de conseguir una valoraci\u00f3n m\u00e1s alta. Adem\u00e1s de conseguir ampliar los canales de distribuci\u00f3n este tipo de relaciones solucionan la preocupaci\u00f3n de los compradores sobre cu\u00e1l es la \u00abalternativa m\u00e1s segura\u00bb y pueden transformar el negocio.<\/li>\n<li>Podr\u00eda plantearse la conversi\u00f3n a un modelo de ventas por canal en alg\u00fan momento de la vida del negocio. Muchas veces esto obliga a otorgar ciertos \u00abprivilegios\u00bb ya que la mayor\u00eda de los\u00a0<em>resellers<\/em>\u00a0o distribuidores no van a vender un producto hasta que no vean una demanda clara en el mercado. Los modelos de ventas por canal por lo general s\u00f3lo funcionan cuando la empresa se \u200b\u200bcompromete plenamente con ellos y obliga a que todos los pedidos lleguen a trav\u00e9s del canal, por tanto habr\u00eda que prepararse para la p\u00e9rdida de margen que puede representar, en funci\u00f3n del flujo de pedidos actual.<\/li>\n<li>Otra opci\u00f3n es evaluar la posibilidad de pasar de una organizaci\u00f3n que vende en la calle a vender remotamente (<em>inside sales<\/em>). Los comerciales de venta remota no s\u00f3lo tienen un salario menor, sino que permiten reducir gastos de viaje. Otras ventajas de los vendedores remotos es que son mucho m\u00e1s eficientes al no tener que desplazarse y pueden contactar con m\u00e1s personas en un d\u00eda de trabajo normal. Como m\u00ednimo, habr\u00eda que valorar la idea de combinar vendedores remotos con comerciales de calle para mejorar la eficiencia de estos \u00faltimos.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Conclusiones<\/h2>\n<p>Si se est\u00e1 planificando un pr\u00f3ximo negocio no se puede permitir el lujo de ignorar el coste de adquisici\u00f3n de los clientes. Cuanto antes se trabaje sobre \u00e9ste mejor, ya que muchas de las mejores t\u00e9cnicas obligan a construir el producto de otra forma.<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n es importante que hacerse la siguiente pregunta:\u00a0\u00bfDe verdad el negocio puede conseguir clientes por mucho menos que la cantidad que puede cobrarles?<\/p>\n<p>Una vez que se haya terminado el producto hay que familiarizarse con todas las t\u00e9cnicas que componen el modelo Estrategias de Venta Low Cost, o Estrategias de Venta 2.0 (<em>Sales 2.0<\/em>).<\/p>\n<p>Desde el punto de vista de los inversores es \u00fatil saber que las posibilidades de conseguir una ronda de financiaci\u00f3n mejoran much\u00edsimo en cuanto se demuestre que el modelo de negocio es viable. Se pueden plantear aqu\u00ed 2 ecuaciones:<\/p>\n<ul>\n<li>CAC &lt; LTV (aparentemente, para los negocios SaaS como m\u00ednimo deber\u00edan ser 3 veces).<\/li>\n<li>CAC deber\u00eda recuperarse en &lt; 12 meses (para negocios que se basen en suscripciones).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Una vez que se haya confirmado el modelo de negocio hay que pisar el pedal del acelerador e invertir tanto como se pueda. Es necesario hacer crecer el negocio lo m\u00e1s r\u00e1pido posible antes de que un competidor se d\u00e9 cuenta de lo que ha pasado, \u00a1y trate de robar el mercado!<\/p>\n<h3>Art\u00edculo de continuaci\u00f3n.<\/h3>\n<p>Si este art\u00edculo es \u00fatil recomiendo leer el de continuaci\u00f3n que a\u00f1ade una gran cantidad de ideas adicionales sobre este tema:\u00a0<a href=\"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/sales-complexity\/\">How Sales Complexity impacts your Startup\u2019s Viability<\/a>.<\/p>\n<h3>Reconocimientos.<\/h3>\n<p>Quiero agradecer a los equipos directivos de JBoss y HubSpot, a Gail Goodman de Constant Contact y a Sheila Marcelo de Care.com su gran contribuci\u00f3n a las ideas de este art\u00edculo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Traducido por\u00a0Alberto Peralta. 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