{"id":5529,"date":"2016-02-23T15:48:02","date_gmt":"2016-02-23T20:48:02","guid":{"rendered":"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/?p=5529"},"modified":"2016-02-23T15:48:02","modified_gmt":"2016-02-23T20:48:02","slug":"5-razones-por-las-que-las-startups-y-los-nuevos-negocios-fracasan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/es\/5-razones-por-las-que-las-startups-y-los-nuevos-negocios-fracasan\/","title":{"rendered":"5 razones por las que las startups y los nuevos negocios fracasan."},"content":{"rendered":"<p><span style=\"font-weight: 400;\">Traducido por <\/span><a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/profile\/public-profile-settings?trk=prof-edit-edit-public_profile\"><span style=\"font-weight: 400;\">Alberto Peralta<\/span><\/a><\/p>\n<p><strong>Raz\u00f3n 1: Problemas del mercado.<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Una de las principales razones por las qu\u00e9 las empresas fracasan es porque se encuentran con el problema de que hay muy poco o ning\u00fan mercado para el producto que han construido o que tienen. Estos son algunos s\u00edntomas habituales:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">No hay una propuesta de valor lo suficientemente convincente, u ocasi\u00f3n que fuerce al comprador a comprometerse realmente a comprar. Cualquier buen comercial dir\u00e1 que para obtener un pedido en las actuales condiciones, tan dif\u00edciles, hay que encontrar compradores que tengan una \u00aburgencia m\u00e1xima\u00bb (los americanos dicen \u201cel pelo en llamas\u201d), o que sufran un \u00abdolor extremo\u00bb. Tambi\u00e9n pueden hablar de si un producto es una vitamina (ser\u00eda interesante tenerlo) o una aspirina (hay que tenerlo).<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">La sincronizaci\u00f3n con el mercado es inadecuada. Podr\u00eda pasar que el producto est\u00e9 por delante de su mercado en algunos a\u00f1os y que ese mercado no est\u00e9 listo para esa soluci\u00f3n en particular en este momento. Por ejemplo, cuando EqualLogic lanz\u00f3 por primera vez su producto, iSCSI, era muy pronto y hasta la llegada de VMware, que necesitaba una red de almacenamiento para hacer que VMotion funcionara, su mercado no fue capaz realmente de cambiar de marcha. Tuvieron suerte ya que dispon\u00edan de los fondos para aguantar durante los primeros a\u00f1os.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">El tama\u00f1o del mercado de las personas que padecen ese dolor, y que tienen dinero, simplemente no es lo suficientemente grande.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Raz\u00f3n 2: El modelo de negocio fracasa.<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Como se indica en la introducci\u00f3n de la secci\u00f3n sobre Modelos de Negocio despu\u00e9s de ayudar a cientos de nuevos negocios me di cuenta de que una de las causas m\u00e1s frecuentes de fracaso en ese mundo es que los emprendedores y los creadores de negocios son demasiado optimistas sobre lo f\u00e1cil que es conseguir clientes. Suponen que construyendo un sitio web, un producto o un servicio interesantes los clientes llegar\u00e1n corriendo a su puerta. Eso puede ocurrir con los primeros clientes, pero en seguida la tarea de atraer y ganar clientes se vuelve costosa y en muchos casos, el coste de adquisici\u00f3n de un cliente (CAC) es realmente mayor que el valor de los ingresos que se obtienen a lo largo de la relaci\u00f3n con ese cliente (lifetime value of the customer &#8211; LTV).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La apreciaci\u00f3n de que hay que ser capaz de conseguir clientes por menos dinero de los ingresos que van a generar a lo largo de su vida \u00fatil (de su relaci\u00f3n con la empresa) es sorprendentemente evidente. Sin embargo, a pesar de la evidencia, veo que la gran mayor\u00eda de los emprendedores no prestan una atenci\u00f3n adecuada a calcular realmente cu\u00e1l es su coste de adquisici\u00f3n de clientes. Un n\u00famero muy grande de planes de empresa que veo como inversor no realizan ning\u00fan an\u00e1lisis sobre esta cifra cr\u00edtica. Y seg\u00fan ayudo al emprendedor normalmente se da cuenta de que su modelo de negocio no puede funcionar debido a que su CAC es \u200b\u200bmayor que el LTV.<\/span><\/p>\n<p><em><span style=\"font-weight: 400;\">La esencia de un modelo de negocio.<\/span><\/em><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Como se indica en la introducci\u00f3n de la secci\u00f3n sobre Modelos de Negocio una manera sencilla de focalizar en lo que importa de un modelo de negocio es responder a estas dos preguntas:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00bfSe puede encontrar una manera de conseguir clientes que pueda repetirse y generar crecimiento?<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00bfSe pueden, a continuaci\u00f3n, generar ingresos de los clientes en una cantidad significativamente m\u00e1s alta que su coste de adquisici\u00f3n?<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Trabajar pensando en t\u00e9rminos tan simples puede ser muy \u00fatil. Tambi\u00e9n he desarrollado 2 \u00abreglas\u00bb para los modelos de negocio, que no son realmente reglas estrictas y precisas sino m\u00e1s bien directrices. Las resumo a continuaci\u00f3n:<\/span><\/p>\n<p><em><span style=\"font-weight: 400;\">La \u00abRegla\u00bb CAC \/ LTV.<\/span><\/em><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La regla es muy sencilla:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">El CAC debe ser inferior al LTV.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">CAC = Coste de adquisici\u00f3n de un cliente<\/span><\/i><\/p>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">LTV = Valor de los ingresos que generar\u00e1 un cliente durante la relaci\u00f3n con \u00e9l.<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Para calcular el CAC se debe sumar la totalidad del gasto de las funciones comercial (ventas) y de marketing (incluyendo salarios, programas de marketing, generaci\u00f3n de prospectos, viajes, etc.) y dividir esa suma entre el n\u00famero de clientes que a los que se les ha vendido en ese per\u00edodo de tiempo. As\u00ed, por ejemplo, si el gasto de comercial y marketing en el 1T fue de 1 mill\u00f3n de D\u00f3lares y se cerraron ventas con 1.000 clientes, entonces el coste medio para adquirir a un cliente (CAC) es de 1.000 D\u00f3lares.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Para calcular el LTV hay que calcular el margen bruto asociado con el cliente (neto de toda instalaci\u00f3n, soporte y gastos operativos) durante su relaci\u00f3n (vida) con la empresa. Para negocios que cobran una s\u00f3la vez esto es bastante simple. Para las empresas que tengan ingresos recurrentes o por suscripci\u00f3n, \u00e9ste se calcula sumando los ingresos recurrentes mensuales y dividiendo el resultado por la tasa de abandonos mensual.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Como la mayor\u00eda de las empresas tienen otra serie de funciones como Administraci\u00f3n o desarrollo de productos que generan gastos adicionales a los indicados de ventas, marketing y distribuci\u00f3n del producto, para que un negocio sea rentable, el CAC tendr\u00e1 que ser inferior al LTV seg\u00fan alg\u00fan m\u00faltiplo significativo. Para los negocios SaaS parece que el punto de equilibrio (<\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">break even<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">) se consigue con un m\u00faltiplo pr\u00f3ximo a 3, y para que realmente el negocio sea rentable y genere el <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">cash flow <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">necesario para crecer el multiplicador seguramente estar\u00e1 cerca de 5. Y en este punto estoy interesado en conocer tu opini\u00f3n, para confirmar estas cifras.<\/span><\/p>\n<p><em><span style=\"font-weight: 400;\">La \u201cRegla\u201d sobre la eficiencia del capital.<\/span><\/em><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Si se desea tener un negocio que sea eficiente con el capital creo que tambi\u00e9n es importante poder recuperar el coste de adquisici\u00f3n de los clientes en menos de 12 meses. Los operadores inal\u00e1mbricos y los bancos pueden romper esta regla, pero s\u00f3lo porque tienen el lujo de acceder a capital barato. As\u00ed que la regla sencillamente es:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Hay que recuperar el CAC en menos de 12 meses.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Raz\u00f3n 3: El equipo de gerentes o directivos es malo.<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Un problema muy com\u00fan que produce el fracaso de las startups y nuevos negocios es un equipo de gerentes malo. Un buen equipo de directivos ser\u00e1 lo suficientemente inteligente como para evitar las Razones 2, 4 y 5. Los malos equipos de gerentes cometen errores en m\u00faltiples \u00e1reas:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">A menudo se equivocan con la estrategia, construyendo un producto que nadie quiere comprar al no trabajar y validar suficientemente sus ideas antes y durante el desarrollo del producto. Y esto puede hacerse extensivo a la elecci\u00f3n (err\u00f3nea) de las estrategias de salida al mercado.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Por lo general ejecutan equivocadamente, lo que se traduce en problemas con el producto, que no se construye correctamente o a tiempo, y la salida al mercado tambi\u00e9n suelen realizarla mal.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Construyen equipos d\u00e9biles. Hay un dicho confirmado que dice: Los jugadores de categor\u00eda A contratan a jugadores A; los jugadores de categor\u00eda B s\u00f3lo contratan a jugadores C (porque los jugadores de categor\u00eda B no quieren trabajar para otros jugadores B). Y el resto de la empresa terminar\u00e1 siendo d\u00e9bil y la ejecuci\u00f3n inapropiada se extender\u00e1 por todos los sitios.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">etc.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Raz\u00f3n 4: Quedarse sin dinero.<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La segunda raz\u00f3n por la que los nuevos negocios y las startups fracasan es porque se quedan sin dinero (en efectivo). Uno de las responsabilidades principales del CEO o gerente\/director general es saber cu\u00e1nto dinero queda y si ser\u00e1 suficiente para que la empresa llegue hasta un punto en el que se pueda conseguir una inversi\u00f3n externa suficiente o a un flujo de caja positivo.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Requisitos para la conseguir efectivo de un inversor.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La valoraci\u00f3n de una startup no cambian linealmente con el tiempo. El hecho de que hace 12 meses se consiguiera una ronda de Serie A no quiere decir que ahora el valor de la empresa sea mayor. Para aumentar esa valoraci\u00f3n una empresa debe cumplir ciertos requisitos claves. Para una empresa de software estos podr\u00edan ser semejantes a \u00e9stos (no son reglas fijas ni generales):<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Progresar desde la valoraci\u00f3n que se consigui\u00f3 con la ronda <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">seed <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">(con capital semilla): El objetivo es eliminar alg\u00fan factor de riesgo importante. Podr\u00eda hacerse contratando a un miembro clave para el equipo, demostrando que se puede superar alg\u00fan obst\u00e1culo t\u00e9cnico o construyendo un prototipo y consiguiendo una m\u00ednima reacci\u00f3n de los clientes.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Producto en beta y empezar la validaci\u00f3n de clientes. Hay que tener en cuenta que si el producto est\u00e1 terminado pero todav\u00eda no se ha producido ning\u00fan tipo de validaci\u00f3n de clientes el valor de la empresa probablemente aumentar\u00e1 mucho. La validaci\u00f3n de los clientes es mucho m\u00e1s importante (que tener el producto terminado).<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">El producto se est\u00e1 distribuyendo y algunos primeros clientes han pagado por \u00e9l, lo est\u00e1n utilizando habitualmente y sus opiniones son positivas.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Los problemas relacionados con el encaje Producto \/ Mercado, que son normales con la primera versi\u00f3n (algunas caracter\u00edsticas que son necesarias para mejorar la venta no est\u00e1n, etc.) se han eliminado en su mayor\u00eda. Hay signos evidentes de que la startup est\u00e1 empezando a despegar.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">El modelo de negocio est\u00e1 confirmado. Ahora se sabe c\u00f3mo conseguir clientes y se ha demostrado que este proceso se puede repetir y puede crecer. El coste de adquisici\u00f3n de clientes es suficientemente bajo y es evidente que el negocio puede ser rentable ya que los ingresos que se obtienen de cada cliente superan ese coste.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\"><span style=\"font-weight: 400;\">El negocio ha crecido bien pero ahora necesita fondos adicionales para acelerar la expansi\u00f3n. Este capital puede ser necesario para expandirse internacionalmente o para acelerar la expansi\u00f3n y ganar cuota de mercado r\u00e1pidamente, o podr\u00eda servir para financiar las necesidades de circulante producidas por el crecimiento del negocio.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><em><span style=\"font-weight: 400;\">Lo que va mal.<\/span><\/em><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Lo que habitualmente va mal y que lleva a una empresa a quedarse sin efectivo y sin capacidad de conseguir m\u00e1s es que sus gerentes no hayan conseguido alcanzar el siguiente requisito antes de quedarse sin dinero. Muchas veces sigue siendo posible conseguir dinero, pero la valoraci\u00f3n ser\u00e1 significativamente menor.<\/span><\/p>\n<p><em><span style=\"font-weight: 400;\">Cu\u00e1ndo hay que pisar el pedal del acelerador.<\/span><\/em><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Una de las exigencias m\u00e1s importantes que debe cumplir un CEO o director\/gerente general es saber utilizar el pedal del acelerador de su negocio. En las primeras etapas de esa empresa, cuando el producto se est\u00e1 desarrollando y el modelo de negocio se est\u00e1 definiendo el pedal se debe pisar muy poco, para conservar el dinero. No tiene sentido contratar a un mont\u00f3n de vendedores o de genete de marketing si la empresa se \u200b\u200bencuentra todav\u00eda en el proceso de completar el producto para que realmente resuelva una necesidad del mercado. \u00c9ste es un error muy com\u00fan que quema r\u00e1pidamente el dinero y produce un mont\u00f3n de frustraci\u00f3n.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Sin embargo, la otra cara de esta moneda es cuando llega el momento en que, finalmente, se hace evidente que el modelo de negocio est\u00e1 confirmado y es cuando se debe pisar el pedal del acelerador con fuerza. Tan fuerte como los recursos y el dinero disponibles por la empresa permitan. Lo que quiero decir con \u00abmodelo de negocio confirmado\u00bb es que los datos son concluyentes acerca de cu\u00e1l es el coste de adquisici\u00f3n de un cliente (y demuestran que ese coste se puede mantener seg\u00fan se crece), y que el negocio es capaz de \u201cmonetizar\u201d (conseguir ingresos) a los clientes en una proporci\u00f3n significativamente mayor que el CAC (como estimaci\u00f3n m\u00ednima unas 3 veces m\u00e1s). Y que el CAC se puede recuperar en menos de 12 meses.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Para los CEOs primerizos saber c\u00f3mo reaccionar cuando llegan a este punto puede ser dif\u00edcil. Hasta ese momento han guardado como posesos cada c\u00e9ntimo que tuviera la empresa y han limitado sus gastos. De repente tienen que cambiar la velocidad y empezar a invertir agresivamente, m\u00e1s de lo que ingresan. Esto supone contratar a varios vendedores al mes, o gastar importes considerables en SEM. \u00c9se cambio de marchas puede ser totalmente contrario a lo que dice la intuici\u00f3n.<\/span><\/p>\n<p><strong>Raz\u00f3n 5: \u00a0Problemas con el producto.<\/strong><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Otra raz\u00f3n por la que las empresas fracasan es porque no logran desarrollar un producto que satisfaga las necesidades del mercado. Puede ser simplemente por un problema de ejecuci\u00f3n. O puede ser un problema de car\u00e1cter m\u00e1s estrat\u00e9gico, que supone un fracaso por no conseguir el encaje producto \/ mercado.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La mayor\u00eda de las veces el primer producto que vende un nuevo negocio no va a satisfacer ninguna necesidad del mercado. En el mejor de los casos ser\u00e1n necesarias varias revisiones para conseguir que el producto encaje en el mercado. En el peor de los casos el producto no valdr\u00e1 y habr\u00e1 que repensarlo completamentamente. Si esto ocurre, es una clara indicaci\u00f3n de que el equipo no hizo su trabajo y no sali\u00f3 a la calle a validar sus ideas con los clientes, antes y durante el desarrollo.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Traducido por Alberto Peralta Raz\u00f3n 1: Problemas del mercado. Una de las principales razones por las qu\u00e9 las empresas fracasan es porque se encuentran con el problema de que hay muy poco o ning\u00fan mercado para el producto que han construido o que tienen. 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