{"id":6023,"date":"2016-06-01T19:27:38","date_gmt":"2016-06-01T23:27:38","guid":{"rendered":"http:\/\/www.forentrepreneurs.com\/es\/opportunity-slide\/"},"modified":"2016-08-08T08:07:09","modified_gmt":"2016-08-08T12:07:09","slug":"lo-que-falta-en-la-diapositiva-sobre-la-oportunidad-por-la-que-nace-un-nuevo-negocio-conseguir-que-los-inversores-crean","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.forentrepreneurs.com\/es\/lo-que-falta-en-la-diapositiva-sobre-la-oportunidad-por-la-que-nace-un-nuevo-negocio-conseguir-que-los-inversores-crean\/","title":{"rendered":"Lo que falta en la diapositiva sobre la oportunidad por la que nace un nuevo negocio: Conseguir que los inversores crean."},"content":{"rendered":"

Traducido por Alberto Peralta<\/a>.<\/p>\n

Este art\u00edculo pertenece a nuestra serie \u00abpresentaciones (pitching<\/em>) a los inversores\u00bb<\/a> que ofrece ejemplos reales y consejos pr\u00e1cticos de los socios principales de Matrix Partners sobre c\u00f3mo crear esas presentaciones. La primera de la serie es \u00e9sta: 5 formas de acertar con la presentaci\u00f3n de un negocio (pitch) y triunfar con los inversores<\/a>.<\/u><\/p>\n

Nuestro objetivo con esta serie es ayudar a los fundadores de negocios a acertar con las presentaciones a los inversores para que puedan comunicar sus incre\u00edbles ideas y encontrar a los inversores adecuados que les permitan hacer crecer sus empresas. Nuestro primer art\u00edculo ofrece 5 formas de acertar con la presentaci\u00f3n de un negocio (pitch) y triunfar con los inversores <\/a>y c\u00f3mo unir las diapositivas para que formen una historia que consiga que los inversores crean en los fundadores y en su idea. El segundo art\u00edculo de nuestra serie se centra en la diapositiva que describe al equipo<\/a>, que parece simple pero que permite explicar por qu\u00e9 es excepcional el equipo y el inversor debe apostar por \u00e9l.<\/p>\n

La diapositiva que explica la oportunidad que representa un negocio se comprende mal por muchos creadores de empresas. De hecho, es raro que se vea una de \u00e9sas realmente buena. Los fundadores habitualmente creen que la forma de presentar su oportunidad es mostrar que hay un problema definido, un mercado grande y que su equipo y su soluci\u00f3n resolver\u00e1n el problema. \u00c9stos, sin duda, son una parte importante de la presentaci\u00f3n a cualquier inversor. Sin embargo, falta una pieza fundamental. Se puede haber detectado un gran problema que sea real para muchas personas y se puede tener un equipo incre\u00edble capaz de resolverlo. Pero tambi\u00e9n hay que explicar qu\u00e9 ha cambiado que hace que ahora exista una oportunidad y c\u00f3mo se va a entrar en el mercado de una manera que sea defendible. Si no hay ninguna oportunidad de entrar en el mercado y no se identifica una forma de ganar a la competencia no hay ninguna posibilidad de construir con \u00e9xito una empresa. \u00c9sta es una de las partes m\u00e1s importantes de la presentaci\u00f3n de un nuevo negocio.<\/p>\n

Una de las razones por las que muy pocos nuevos negocios tienen \u00e9xito es porque habitualmente no hay una forma realista de entrar en un mercado. A menudo, el mercado est\u00e1 demasiado maduro y lleno de competidores para entrar. O bien, el mercado ni siquiera existe y no hay suficiente fuerza o impulso para crear ese nuevo mercado.<\/p>\n

Pero en raras ocasiones se produce un cambio, el mercado se abre y se crea una oportunidad para entrar en un mercado existente, o para crear un nuevo mercado.<\/p><\/blockquote>\n

Cuando se puede demostrar en la presentaci\u00f3n sobre el negocio que se ha encontrado esa oportunidad y que se tiene una ventaja defendible frente al resto es cuando se tiene una idea ganadora en la que merece la pena invertir.<\/p>\n

La clave para crear una diapositiva sobre la oportunidad que sea convincente es que responda a estas 2 preguntas:<\/p>\n

    \n
  1. \u00bfQu\u00e9 ha cambiado de forma que ahora se puede entrar en un mercado existente o crear un nuevo mercado?<\/li>\n
  2. \u00bfCu\u00e1l es la \u00abraz\u00f3n protegida\u201d (proprietary rationale<\/em>), de la que se es propietario o se tiene su exclusividad, que permite introducirse en un mercado, o crear uno nuevo?<\/li>\n<\/ol>\n

    Mercado existente o mercado nuevo<\/h2>\n

    La descripci\u00f3n de la oportunidad depende en gran medida de si se quiere entrar en un mercado existente, o de si lo que se pretende es crear uno nuevo. Habr\u00e1 que demostrar cosas diferentes en cada escenario.<\/p>\n

    Si se quiere entrar en un mercado existente habr\u00e1 que probar que se podr\u00e1 desplazar a los jugadores actuales y cu\u00e1ndo es el momento adecuado para hacerlo. Es posible que se haya creado una tecnolog\u00eda innovadora, o puede que se vaya a ofrecer un producto a un precio mucho m\u00e1s bajo, o quiz\u00e1 se dispone de una mejor experiencia de usuario. En el caso de un mercado existente no es necesario demostrar que existe el mercado. La dificultad es si se ser\u00e1 capaz de entrar en el mercado y competir con quienes ya est\u00e1n all\u00ed. Hay que demostrar que se tiene algo tan convincente que modificar\u00e1 el status quo. <\/strong>Hay que demostrar que ha cambiado algo, o que se ha producido una discontinuidad que permite a un jugador nuevo entrar en el mercado actual.<\/p>\n

    Airbnb<\/strong> es un gran ejemplo de una empresa que modific\u00f3 por completo el mercado existente de los hoteles con un enfoque nuevo y diferente. Los apartamentos de vacaciones para alquilar siempre hab\u00edan estado ah\u00ed y la gente siempre ha necesitado un lugar donde alojarse cuando viaja. Al crear una forma f\u00e1cil y segura para que los propietarios de esas viviendas las promocionen y para que los que quieren un alquiler puedan encontrar, reservar y pagar espacios \u00fanicos y asequibles, Airbnb actualiz\u00f3 la experiencia de alojarse en un hotel tradicional con algo totalmente nuevo, alojarse en un \u00abhogar lejos del hogar\u00bb cuando se viaja.<\/p>\n

    Si se va a crear un mercado nuevo hay que demostrar que la oportunidad requiere la creaci\u00f3n de ese nuevo mercado, por qu\u00e9 no se ha hecho antes y por qu\u00e9 es el momento adecuado. Habr\u00e1 que demostrar que existe el mercado y que habr\u00e1 demanda del producto o servicio<\/strong>. La dificultad cuando se quiere crear un nuevo mercado es m\u00e1s alta porque hay que crear primero el mercado y luego hay que ofrecer la mejor soluci\u00f3n. Pero, a mayor riesgo, mayor retorno, lo que resulta muy atractivo para los inversores. Y la ventaja al crear un mercado es que se tienen todas las posibilidades de dominar ese espacio antes que nadie.<\/p>\n

    Cuando se imprimieron por primera vez piezas en 3D se cre\u00f3 un nuevo mercado porque el producto no exist\u00eda anteriormente. Al imprimir cosas en 3D la posibilidad de fabricar piezas con muchas aplicaciones diferentes, presentes y futuras, se convierti\u00f3 en una realidad.<\/p>\n

    La raz\u00f3n protegida (proprietary rationale<\/em>)<\/h2>\n

    Cuando se ha demostrado qu\u00e9 es lo que ha cambiado que ha creado una oportunidad en un mercado existente, o uno nuevo, hay que explicar la \u00abraz\u00f3n protegida\u201d.<\/p>\n

    La ‘raz\u00f3n protegida’ representa la justificaci\u00f3n por la que se est\u00e1 mejor posicionado que nadie para aprovechar la oportunidad. Es la que proporciona la ventaja y la que adem\u00e1s posibilita una buena presentaci\u00f3n del negocio a los inversores.<\/p><\/blockquote>\n

    Es la que demuestra que hay una diferencia con la competencia y que no se trata s\u00f3lo de \u201cmejorar\u201d lo que otros hacen.<\/p>\n

    En nuestra experiencia hemos visto muchos tipos de razones protegidas que complementan la identificaci\u00f3n de una oportunidad para crear una empresa. \u00c9stos son algunos de los tipos m\u00e1s habituales que conocemos.<\/p>\n

    Ventaja t\u00e9cnica.<\/h3>\n

    Tener una ventaja t\u00e9cnica significa haber creado, o tener el control, de una tecnolog\u00eda \u00fanica, mucho mejor que la tecnolog\u00eda anterior, o que la de la competencia. Tener una ventaja tecnol\u00f3gica crea una oportunidad que antes no exist\u00eda, o permite superar las soluciones existentes gracias a una innovaci\u00f3n.<\/p>\n

    Cuando Google<\/strong> lanz\u00f3 su motor de b\u00fasqueda en 1998 entraron en un mercado lleno de competidores. Sin embargo, la propuesta principal de Google fue su tecnolog\u00eda, que era muy superior a la de los otros jugadores del mercado. Ellos ofrec\u00edan acceso a m\u00e1s informaci\u00f3n, con un dise\u00f1o mucho m\u00e1s simple y m\u00e1s f\u00e1cil de usar. A los usuarios les encant\u00f3 y gracias a esa tecnolog\u00eda consiguieron un p\u00fablico fiel. Con una tecnolog\u00eda superior y mejor experiencia de usuario Google aprovech\u00f3 con \u00e9xito la oportunidad y logr\u00f3 entrar y finalmente dominar un mercado existente.<\/p>\n

    Punto de vista contrario a la intuici\u00f3n.<\/h3>\n

    Un punto de vista opuesto a la intuici\u00f3n, al sentido com\u00fan o generalizado, es una perspectiva \u00fanica que muy pocos tienen. La mayor\u00eda de la gente creer\u00e1 que, sigui\u00e9ndolo, no se conseguir\u00e1 nada, pero quien tiene esa forma de pensar dispone de una justificaci\u00f3n s\u00f3lida de por qu\u00e9 funcionar\u00e1 y por qu\u00e9 las creencias convencionales deben ser reemplazadas. Como Peter Thiel se\u00f1ala en una famosa frase, un punto de vista contrario a como piensa todo el mundo\u00a0es la respuesta a la pregunta: \u00ab\u00bfsobre qu\u00e9 verdad importante hay muy pocas personas que est\u00e1n de acuerdo contigo?\u00bb<\/a>.<\/u><\/p>\n

    Cuando Elon Musk cre\u00f3 Tesla <\/strong>ten\u00eda una idea opuesta a la opini\u00f3n general\u00a0sobre un nuevo modelo de autom\u00f3vil, que pudiera venderse directamente por la empresa que lo produc\u00eda y que pudiera competir con los fabricantes existentes. No hab\u00eda espacio para entrar en el mercado de la fabricaci\u00f3n de autom\u00f3viles para otro coche tradicional, no hab\u00eda manera de crear una red de distribuidores tan r\u00e1pidamente y tan grande como para competir con los grandes fabricantes. Y con esas condiciones, Musk cre\u00f3 una oportunidad donde nadie cre\u00eda que hab\u00eda una. Antes de Tesla los coches el\u00e9ctricos se hab\u00edan fabricado y orientado exclusivamente a la funcionalidad y al respeto al medio ambiente, nunca teniendo en cuenta el rendimiento y el lujo. Musk consigui\u00f3 entrar con \u00e9xito en una industria establecida con un producto radicalmente diferente que atrajo a un gran segmento de la poblaci\u00f3n, interesado en un veh\u00edculo el\u00e9ctrico de lujo y de altas prestaciones.<\/p>\n

    Una nueva forma de hacer las cosas.<\/h3>\n

    Esa raz\u00f3n protegida puede ser una forma innovadora de vender en un mercado nuevo o existente. Puede ser una nueva estrategia comercial y de distribuci\u00f3n, o la ampliaci\u00f3n de un modelo de negocio conocido para incluir a un segmento de clientes at\u00edpico o no atendido. O podr\u00eda incluso ser una nueva estrategia para superar las regulaciones de un sector cuando si se vuelven m\u00e1s exigentes (profundizaremos sobre esto m\u00e1s adelante).<\/p>\n

    SaaS como modelo de negocio representa un gran ejemplo en este sentido. El software para empresas llevaba en el mercado varias d\u00e9cadas (las empresas claramente lo necesitan y est\u00e1n dispuestas a pagar por la mejora de capacidades y de productividad que ofrece cualquier tipo de software). Pero, al no haber una forma rentable de vender a las empresas m\u00e1s peque\u00f1as pocas aplicaciones se abrieron camino en el mercado de las PYMEs. La introducci\u00f3n del modelo SaaS llen\u00f3 este vac\u00edo. Aprovechando los nuevos UI (interfaces de usuario) y la infraestructura de la nube (cloud<\/em>) se cre\u00f3 un nuevo modelo con el que usar f\u00e1cilmente ese software, con muy poca formaci\u00f3n e integraci\u00f3n. Adem\u00e1s, el modelo de precios de suscripci\u00f3n que vino con aquel elimin\u00f3 la necesidad de largas negociaciones y contratos, y de grandes equipos de ventas. Con unos precios, una distribuci\u00f3n y un modelo de soporte adaptado a las necesidades y los recursos de las empresas medias, el movimiento \u00abSaaS para X\u00bb despeg\u00f3, y contin\u00faa su expansi\u00f3n en nichos cuyas necesidades no se han cubierto a\u00fan.<\/p>\n

    Hacer rentables los avances tecnol\u00f3gicos.<\/h3>\n

    A diferencia de la ventaja t\u00e9cnica descrita anteriormente, que implica que se haya creado (o adquirido) la nueva tecnolog\u00eda, se puede crear una oportunidad cuando un equipo reconoce los avances tecnol\u00f3gicos en un mercado y construye una nueva propuesta apoy\u00e1ndose en ellos. Aqu\u00ed es muy importante el momento, para poder ser uno de los primeros en reconocer el potencial que ofrece una nueva tecnolog\u00eda y actuar en consecuencia. Cuando los dem\u00e1s lo identifican hay que enfrentarse a una dura competencia y hay que encontrar otra raz\u00f3n diferente que justifique c\u00f3mo se va a ganar.<\/p>\n

    Oculus VR<\/strong> vino en un momento en que coincidieron varios avances tecnol\u00f3gicos que crearon una oportunidad en los desarrollos de realidad virtual (RV). En los a\u00f1os anteriores a Oculus, hubo muchos intentos de hacer que la RV fuera un negocio porque la tecnolog\u00eda no pod\u00eda crear un gran producto basado en RV. Oculus se cre\u00f3 en el momento en el que la tecnolog\u00eda necesaria evolucion\u00f3 lo suficiente y los precios de los componentes fueron lo suficientemente asequibles para crear una oportunidad significativa. Oculus entr\u00f3 cuando era el momento adecuado, lo que les permiti\u00f3 construir un producto robusto tecnol\u00f3gicamente y dominar el mercado r\u00e1pidamente (sobre todo, el mercado del talento).<\/p>\n

    Comportamientos de los usuarios.<\/h3>\n

    Los cambios a gran escala en el comportamiento de los usuarios tambi\u00e9n pueden causar una oportunidad en un mercado.<\/p>\n

    Por ejemplo, en la \u00faltima d\u00e9cada, el mayor acceso a los dispositivos m\u00f3viles ha creado un mundo \u00abpredispuesto a utilizar el m\u00f3vil\u201d, incluso \u201cpriorizando el m\u00f3vil\u201d frecuentemente. Snapchat<\/strong> aprovech\u00f3 este cambio hacia el mayor y m\u00e1s habitual uso de los m\u00f3viles. Facilitaron la comunicaci\u00f3n social en cualquier lugar y en tiempo real utilizando \u00fanicamente el m\u00f3vil, aprovechando ese cambio en el comportamiento de los usuarios hacia la utilizaci\u00f3n frecuente y generalizada de los m\u00f3viles.<\/p>\n

    HubSpot<\/strong> tambi\u00e9n se aprovech\u00f3 de un cambio en el comportamiento de los \u00a0usuarios. A medida que la gente empez\u00f3 a ignorar el constante bombardeo de anuncios online, HubSpot desarroll\u00f3 un nuevo modelo de marketing llamado Inbound Marketing<\/em> (o \u201cmarketing de relaci\u00f3n\u201d). Ellos crearon una nueva forma de llegar a la gente que no s\u00f3lo era m\u00e1s econ\u00f3mica, sino que adem\u00e1s ofrec\u00eda una experiencia mejor y m\u00e1s \u00fatil a su mercado objetivo.<\/p>\n

    Una raz\u00f3n protegida por niveles.<\/h3>\n

    Una \u00fanica raz\u00f3n protegida suficientemente es suficiente para presentar un negocio y construir una empresa ganadora. Pero, al igual que en el caso de algunos de los ejemplos que hemos citado aqu\u00ed, hay ocasiones en las que no es s\u00f3lo uno sino varios los factores que se combinan para dar a un equipo de fundadores una ventaja abrumadora para ganar en un mercado, o para crear uno nuevo.<\/p>\n

    Uber<\/strong> es un ejemplo de una empresa con una raz\u00f3n protegida por niveles. Uber cre\u00f3 una oportunidad, no tanto por su tecnolog\u00eda, sino por aprovechar la adopci\u00f3n masiva de los smartphones con GPS. Ellos crearon una experiencia de viaje compartido, sobre la plataforma que proporcionaban los smartphones, mucho mejor que llamar a un taxi utilizando la forma tradicional.<\/p>\n

    Tal vez lo m\u00e1s importante en su situaci\u00f3n, ya que se enfrentan a una competencia protegida legalmente, es que Uber utiliza la plataforma telef\u00f3nica, la significativamente mejor experiencia que ofrece y un marketing agresivo para hacer crecer su base de usuarios de forma extremadamente r\u00e1pida. Esto cre\u00f3 inicialmente un punto de apoyo en el mercado y una primera comunidad con mucha gente, lo que les permiti\u00f3 superar las estrictas regulaciones del sector del taxi (algo que nadie pens\u00f3 que ser\u00eda posible). Cuando los taxistas comenzaron a protestar contra Uber la compa\u00f1\u00eda ya hab\u00eda demostrado mayor valor y una mejor experiencia para muchos clientes. Hab\u00edan construido un ej\u00e9rcito de clientes leales que no quer\u00edan volver a la antigua manera de pedir taxis. Con su ‘ej\u00e9rcito’ de clientes defensores, Uber consolid\u00f3 una posici\u00f3n dominante para superar las regulaciones del sector del taxi.<\/p>\n

    Uber podr\u00eda haber presentado su oportunidad y su raz\u00f3n protegida por niveles as\u00ed (retrospectivamente, por supuesto):<\/p>\n

    \u00abTenemos una oportunidad para modificar por completo el sector del taxi en todo el mundo. El reciente cambio entre la mayor\u00eda de usuarios de m\u00f3viles para disponer de smartphones con GPS crea una oportunidad para el crecimiento r\u00e1pido de un servicio s\u00faper atractivo (basado en una app), que ser\u00e1 tan bueno en comparaci\u00f3n con las soluciones actuales que nos permitir\u00e1 superar las barreras regulatorias existentes (que de lo contrario impedir\u00e1n que este servicio pueda despegar)\u201d.<\/p>\n

    Ejemplo 1: Una gran diapositiva sobre una nueva oportunidad.<\/h3>\n

    \u00c9sta es una gran diapositiva sobre la\u00a0oportunidad que los fundadores de\u00a0Zendesk<\/strong>\u00a0detectaron y que podr\u00edan haber utilizado en una ronda A (mirando retrospectivamente):<\/p>\n

    \"opportunity-1\"<\/p>\n