5 razones por las que las startups y los nuevos negocios fracasan.

Traducido por Alberto Peralta

Razón 1: Problemas del mercado.

Una de las principales razones por las qué las empresas fracasan es porque se encuentran con el problema de que hay muy poco o ningún mercado para el producto que han construido o que tienen. Estos son algunos síntomas habituales:

  • No hay una propuesta de valor lo suficientemente convincente, u ocasión que fuerce al comprador a comprometerse realmente a comprar. Cualquier buen comercial dirá que para obtener un pedido en las actuales condiciones, tan difíciles, hay que encontrar compradores que tengan una “urgencia máxima” (los americanos dicen “el pelo en llamas”), o que sufran un “dolor extremo”. También pueden hablar de si un producto es una vitamina (sería interesante tenerlo) o una aspirina (hay que tenerlo).
  • La sincronización con el mercado es inadecuada. Podría pasar que el producto esté por delante de su mercado en algunos años y que ese mercado no esté listo para esa solución en particular en este momento. Por ejemplo, cuando EqualLogic lanzó por primera vez su producto, iSCSI, era muy pronto y hasta la llegada de VMware, que necesitaba una red de almacenamiento para hacer que VMotion funcionara, su mercado no fue capaz realmente de cambiar de marcha. Tuvieron suerte ya que disponían de los fondos para aguantar durante los primeros años.
  • El tamaño del mercado de las personas que padecen ese dolor, y que tienen dinero, simplemente no es lo suficientemente grande.

Razón 2: El modelo de negocio fracasa.

Como se indica en la introducción de la sección sobre Modelos de Negocio después de ayudar a cientos de nuevos negocios me di cuenta de que una de las causas más frecuentes de fracaso en ese mundo es que los emprendedores y los creadores de negocios son demasiado optimistas sobre lo fácil que es conseguir clientes. Suponen que construyendo un sitio web, un producto o un servicio interesantes los clientes llegarán corriendo a su puerta. Eso puede ocurrir con los primeros clientes, pero en seguida la tarea de atraer y ganar clientes se vuelve costosa y en muchos casos, el coste de adquisición de un cliente (CAC) es realmente mayor que el valor de los ingresos que se obtienen a lo largo de la relación con ese cliente (lifetime value of the customer – LTV).

La apreciación de que hay que ser capaz de conseguir clientes por menos dinero de los ingresos que van a generar a lo largo de su vida útil (de su relación con la empresa) es sorprendentemente evidente. Sin embargo, a pesar de la evidencia, veo que la gran mayoría de los emprendedores no prestan una atención adecuada a calcular realmente cuál es su coste de adquisición de clientes. Un número muy grande de planes de empresa que veo como inversor no realizan ningún análisis sobre esta cifra crítica. Y según ayudo al emprendedor normalmente se da cuenta de que su modelo de negocio no puede funcionar debido a que su CAC es ​​mayor que el LTV.

La esencia de un modelo de negocio.

Como se indica en la introducción de la sección sobre Modelos de Negocio una manera sencilla de focalizar en lo que importa de un modelo de negocio es responder a estas dos preguntas:

  • ¿Se puede encontrar una manera de conseguir clientes que pueda repetirse y generar crecimiento?
  • ¿Se pueden, a continuación, generar ingresos de los clientes en una cantidad significativamente más alta que su coste de adquisición?

Trabajar pensando en términos tan simples puede ser muy útil. También he desarrollado 2 “reglas” para los modelos de negocio, que no son realmente reglas estrictas y precisas sino más bien directrices. Las resumo a continuación:

La “Regla” CAC / LTV.

La regla es muy sencilla:

  • El CAC debe ser inferior al LTV.

CAC = Coste de adquisición de un cliente

LTV = Valor de los ingresos que generará un cliente durante la relación con él.

Para calcular el CAC se debe sumar la totalidad del gasto de las funciones comercial (ventas) y de marketing (incluyendo salarios, programas de marketing, generación de prospectos, viajes, etc.) y dividir esa suma entre el número de clientes que a los que se les ha vendido en ese período de tiempo. Así, por ejemplo, si el gasto de comercial y marketing en el 1T fue de 1 millón de Dólares y se cerraron ventas con 1.000 clientes, entonces el coste medio para adquirir a un cliente (CAC) es de 1.000 Dólares.

Para calcular el LTV hay que calcular el margen bruto asociado con el cliente (neto de toda instalación, soporte y gastos operativos) durante su relación (vida) con la empresa. Para negocios que cobran una sóla vez esto es bastante simple. Para las empresas que tengan ingresos recurrentes o por suscripción, éste se calcula sumando los ingresos recurrentes mensuales y dividiendo el resultado por la tasa de abandonos mensual.

Como la mayoría de las empresas tienen otra serie de funciones como Administración o desarrollo de productos que generan gastos adicionales a los indicados de ventas, marketing y distribución del producto, para que un negocio sea rentable, el CAC tendrá que ser inferior al LTV según algún múltiplo significativo. Para los negocios SaaS parece que el punto de equilibrio (break even) se consigue con un múltiplo próximo a 3, y para que realmente el negocio sea rentable y genere el cash flow necesario para crecer el multiplicador seguramente estará cerca de 5. Y en este punto estoy interesado en conocer tu opinión, para confirmar estas cifras.

La “Regla” sobre la eficiencia del capital.

Si se desea tener un negocio que sea eficiente con el capital creo que también es importante poder recuperar el coste de adquisición de los clientes en menos de 12 meses. Los operadores inalámbricos y los bancos pueden romper esta regla, pero sólo porque tienen el lujo de acceder a capital barato. Así que la regla sencillamente es:

  • Hay que recuperar el CAC en menos de 12 meses.

Razón 3: El equipo de gerentes o directivos es malo.

Un problema muy común que produce el fracaso de las startups y nuevos negocios es un equipo de gerentes malo. Un buen equipo de directivos será lo suficientemente inteligente como para evitar las Razones 2, 4 y 5. Los malos equipos de gerentes cometen errores en múltiples áreas:

  • A menudo se equivocan con la estrategia, construyendo un producto que nadie quiere comprar al no trabajar y validar suficientemente sus ideas antes y durante el desarrollo del producto. Y esto puede hacerse extensivo a la elección (errónea) de las estrategias de salida al mercado.
  • Por lo general ejecutan equivocadamente, lo que se traduce en problemas con el producto, que no se construye correctamente o a tiempo, y la salida al mercado también suelen realizarla mal.
  • Construyen equipos débiles. Hay un dicho confirmado que dice: Los jugadores de categoría A contratan a jugadores A; los jugadores de categoría B sólo contratan a jugadores C (porque los jugadores de categoría B no quieren trabajar para otros jugadores B). Y el resto de la empresa terminará siendo débil y la ejecución inapropiada se extenderá por todos los sitios.
  • etc.

Razón 4: Quedarse sin dinero.

La segunda razón por la que los nuevos negocios y las startups fracasan es porque se quedan sin dinero (en efectivo). Uno de las responsabilidades principales del CEO o gerente/director general es saber cuánto dinero queda y si será suficiente para que la empresa llegue hasta un punto en el que se pueda conseguir una inversión externa suficiente o a un flujo de caja positivo.

Requisitos para la conseguir efectivo de un inversor.

La valoración de una startup no cambian linealmente con el tiempo. El hecho de que hace 12 meses se consiguiera una ronda de Serie A no quiere decir que ahora el valor de la empresa sea mayor. Para aumentar esa valoración una empresa debe cumplir ciertos requisitos claves. Para una empresa de software estos podrían ser semejantes a éstos (no son reglas fijas ni generales):

  • Progresar desde la valoración que se consiguió con la ronda seed (con capital semilla): El objetivo es eliminar algún factor de riesgo importante. Podría hacerse contratando a un miembro clave para el equipo, demostrando que se puede superar algún obstáculo técnico o construyendo un prototipo y consiguiendo una mínima reacción de los clientes.
  • Producto en beta y empezar la validación de clientes. Hay que tener en cuenta que si el producto está terminado pero todavía no se ha producido ningún tipo de validación de clientes el valor de la empresa probablemente aumentará mucho. La validación de los clientes es mucho más importante (que tener el producto terminado).
  • El producto se está distribuyendo y algunos primeros clientes han pagado por él, lo están utilizando habitualmente y sus opiniones son positivas.
  • Los problemas relacionados con el encaje Producto / Mercado, que son normales con la primera versión (algunas características que son necesarias para mejorar la venta no están, etc.) se han eliminado en su mayoría. Hay signos evidentes de que la startup está empezando a despegar.
  • El modelo de negocio está confirmado. Ahora se sabe cómo conseguir clientes y se ha demostrado que este proceso se puede repetir y puede crecer. El coste de adquisición de clientes es suficientemente bajo y es evidente que el negocio puede ser rentable ya que los ingresos que se obtienen de cada cliente superan ese coste.
  • El negocio ha crecido bien pero ahora necesita fondos adicionales para acelerar la expansión. Este capital puede ser necesario para expandirse internacionalmente o para acelerar la expansión y ganar cuota de mercado rápidamente, o podría servir para financiar las necesidades de circulante producidas por el crecimiento del negocio.

Lo que va mal.

Lo que habitualmente va mal y que lleva a una empresa a quedarse sin efectivo y sin capacidad de conseguir más es que sus gerentes no hayan conseguido alcanzar el siguiente requisito antes de quedarse sin dinero. Muchas veces sigue siendo posible conseguir dinero, pero la valoración será significativamente menor.

Cuándo hay que pisar el pedal del acelerador.

Una de las exigencias más importantes que debe cumplir un CEO o director/gerente general es saber utilizar el pedal del acelerador de su negocio. En las primeras etapas de esa empresa, cuando el producto se está desarrollando y el modelo de negocio se está definiendo el pedal se debe pisar muy poco, para conservar el dinero. No tiene sentido contratar a un montón de vendedores o de genete de marketing si la empresa se ​​encuentra todavía en el proceso de completar el producto para que realmente resuelva una necesidad del mercado. Éste es un error muy común que quema rápidamente el dinero y produce un montón de frustración.

Sin embargo, la otra cara de esta moneda es cuando llega el momento en que, finalmente, se hace evidente que el modelo de negocio está confirmado y es cuando se debe pisar el pedal del acelerador con fuerza. Tan fuerte como los recursos y el dinero disponibles por la empresa permitan. Lo que quiero decir con “modelo de negocio confirmado” es que los datos son concluyentes acerca de cuál es el coste de adquisición de un cliente (y demuestran que ese coste se puede mantener según se crece), y que el negocio es capaz de “monetizar” (conseguir ingresos) a los clientes en una proporción significativamente mayor que el CAC (como estimación mínima unas 3 veces más). Y que el CAC se puede recuperar en menos de 12 meses.

Para los CEOs primerizos saber cómo reaccionar cuando llegan a este punto puede ser difícil. Hasta ese momento han guardado como posesos cada céntimo que tuviera la empresa y han limitado sus gastos. De repente tienen que cambiar la velocidad y empezar a invertir agresivamente, más de lo que ingresan. Esto supone contratar a varios vendedores al mes, o gastar importes considerables en SEM. Ése cambio de marchas puede ser totalmente contrario a lo que dice la intuición.

Razón 5:  Problemas con el producto.

Otra razón por la que las empresas fracasan es porque no logran desarrollar un producto que satisfaga las necesidades del mercado. Puede ser simplemente por un problema de ejecución. O puede ser un problema de carácter más estratégico, que supone un fracaso por no conseguir el encaje producto / mercado.

La mayoría de las veces el primer producto que vende un nuevo negocio no va a satisfacer ninguna necesidad del mercado. En el mejor de los casos serán necesarias varias revisiones para conseguir que el producto encaje en el mercado. En el peor de los casos el producto no valdrá y habrá que repensarlo completamentamente. Si esto ocurre, es una clara indicación de que el equipo no hizo su trabajo y no salió a la calle a validar sus ideas con los clientes, antes y durante el desarrollo.

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David Skok

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