Lo que falta en la diapositiva sobre la oportunidad por la que nace un nuevo negocio: Conseguir que los inversores crean.

Traducido por Alberto Peralta.

Este artículo pertenece a nuestra serie “presentaciones (pitching) a los inversores” que ofrece ejemplos reales y consejos prácticos de los socios principales de Matrix Partners sobre cómo crear esas presentaciones. La primera de la serie es ésta: 5 formas de acertar con la presentación de un negocio (pitch) y triunfar con los inversores.

Nuestro objetivo con esta serie es ayudar a los fundadores de negocios a acertar con las presentaciones a los inversores para que puedan comunicar sus increíbles ideas y encontrar a los inversores adecuados que les permitan hacer crecer sus empresas. Nuestro primer artículo ofrece 5 formas de acertar con la presentación de un negocio (pitch) y triunfar con los inversores y cómo unir las diapositivas para que formen una historia que consiga que los inversores crean en los fundadores y en su idea. El segundo artículo de nuestra serie se centra en la diapositiva que describe al equipo, que parece simple pero que permite explicar por qué es excepcional el equipo y el inversor debe apostar por él.

La diapositiva que explica la oportunidad que representa un negocio se comprende mal por muchos creadores de empresas. De hecho, es raro que se vea una de ésas realmente buena. Los fundadores habitualmente creen que la forma de presentar su oportunidad es mostrar que hay un problema definido, un mercado grande y que su equipo y su solución resolverán el problema. Éstos, sin duda, son una parte importante de la presentación a cualquier inversor. Sin embargo, falta una pieza fundamental. Se puede haber detectado un gran problema que sea real para muchas personas y se puede tener un equipo increíble capaz de resolverlo. Pero también hay que explicar qué ha cambiado que hace que ahora exista una oportunidad y cómo se va a entrar en el mercado de una manera que sea defendible. Si no hay ninguna oportunidad de entrar en el mercado y no se identifica una forma de ganar a la competencia no hay ninguna posibilidad de construir con éxito una empresa. Ésta es una de las partes más importantes de la presentación de un nuevo negocio.

Una de las razones por las que muy pocos nuevos negocios tienen éxito es porque habitualmente no hay una forma realista de entrar en un mercado. A menudo, el mercado está demasiado maduro y lleno de competidores para entrar. O bien, el mercado ni siquiera existe y no hay suficiente fuerza o impulso para crear ese nuevo mercado.

Pero en raras ocasiones se produce un cambio, el mercado se abre y se crea una oportunidad para entrar en un mercado existente, o para crear un nuevo mercado.

Cuando se puede demostrar en la presentación sobre el negocio que se ha encontrado esa oportunidad y que se tiene una ventaja defendible frente al resto es cuando se tiene una idea ganadora en la que merece la pena invertir.

La clave para crear una diapositiva sobre la oportunidad que sea convincente es que responda a estas 2 preguntas:

  1. ¿Qué ha cambiado de forma que ahora se puede entrar en un mercado existente o crear un nuevo mercado?
  2. ¿Cuál es la “razón protegida” (proprietary rationale), de la que se es propietario o se tiene su exclusividad, que permite introducirse en un mercado, o crear uno nuevo?

Mercado existente o mercado nuevo

La descripción de la oportunidad depende en gran medida de si se quiere entrar en un mercado existente, o de si lo que se pretende es crear uno nuevo. Habrá que demostrar cosas diferentes en cada escenario.

Si se quiere entrar en un mercado existente habrá que probar que se podrá desplazar a los jugadores actuales y cuándo es el momento adecuado para hacerlo. Es posible que se haya creado una tecnología innovadora, o puede que se vaya a ofrecer un producto a un precio mucho más bajo, o quizá se dispone de una mejor experiencia de usuario. En el caso de un mercado existente no es necesario demostrar que existe el mercado. La dificultad es si se será capaz de entrar en el mercado y competir con quienes ya están allí. Hay que demostrar que se tiene algo tan convincente que modificará el status quo. Hay que demostrar que ha cambiado algo, o que se ha producido una discontinuidad que permite a un jugador nuevo entrar en el mercado actual.

Airbnb es un gran ejemplo de una empresa que modificó por completo el mercado existente de los hoteles con un enfoque nuevo y diferente. Los apartamentos de vacaciones para alquilar siempre habían estado ahí y la gente siempre ha necesitado un lugar donde alojarse cuando viaja. Al crear una forma fácil y segura para que los propietarios de esas viviendas las promocionen y para que los que quieren un alquiler puedan encontrar, reservar y pagar espacios únicos y asequibles, Airbnb actualizó la experiencia de alojarse en un hotel tradicional con algo totalmente nuevo, alojarse en un “hogar lejos del hogar” cuando se viaja.

Si se va a crear un mercado nuevo hay que demostrar que la oportunidad requiere la creación de ese nuevo mercado, por qué no se ha hecho antes y por qué es el momento adecuado. Habrá que demostrar que existe el mercado y que habrá demanda del producto o servicio. La dificultad cuando se quiere crear un nuevo mercado es más alta porque hay que crear primero el mercado y luego hay que ofrecer la mejor solución. Pero, a mayor riesgo, mayor retorno, lo que resulta muy atractivo para los inversores. Y la ventaja al crear un mercado es que se tienen todas las posibilidades de dominar ese espacio antes que nadie.

Cuando se imprimieron por primera vez piezas en 3D se creó un nuevo mercado porque el producto no existía anteriormente. Al imprimir cosas en 3D la posibilidad de fabricar piezas con muchas aplicaciones diferentes, presentes y futuras, se conviertió en una realidad.

La razón protegida (proprietary rationale)

Cuando se ha demostrado qué es lo que ha cambiado que ha creado una oportunidad en un mercado existente, o uno nuevo, hay que explicar la “razón protegida”.

La ‘razón protegida’ representa la justificación por la que se está mejor posicionado que nadie para aprovechar la oportunidad. Es la que proporciona la ventaja y la que además posibilita una buena presentación del negocio a los inversores.

Es la que demuestra que hay una diferencia con la competencia y que no se trata sólo de “mejorar” lo que otros hacen.

En nuestra experiencia hemos visto muchos tipos de razones protegidas que complementan la identificación de una oportunidad para crear una empresa. Éstos son algunos de los tipos más habituales que conocemos.

Ventaja técnica.

Tener una ventaja técnica significa haber creado, o tener el control, de una tecnología única, mucho mejor que la tecnología anterior, o que la de la competencia. Tener una ventaja tecnológica crea una oportunidad que antes no existía, o permite superar las soluciones existentes gracias a una innovación.

Cuando Google lanzó su motor de búsqueda en 1998 entraron en un mercado lleno de competidores. Sin embargo, la propuesta principal de Google fue su tecnología, que era muy superior a la de los otros jugadores del mercado. Ellos ofrecían acceso a más información, con un diseño mucho más simple y más fácil de usar. A los usuarios les encantó y gracias a esa tecnología consiguieron un público fiel. Con una tecnología superior y mejor experiencia de usuario Google aprovechó con éxito la oportunidad y logró entrar y finalmente dominar un mercado existente.

Punto de vista contrario a la intuición.

Un punto de vista opuesto a la intuición, al sentido común o generalizado, es una perspectiva única que muy pocos tienen. La mayoría de la gente creerá que, siguiéndolo, no se conseguirá nada, pero quien tiene esa forma de pensar dispone de una justificación sólida de por qué funcionará y por qué las creencias convencionales deben ser reemplazadas. Como Peter Thiel señala en una famosa frase, un punto de vista contrario a como piensa todo el mundo es la respuesta a la pregunta: “¿sobre qué verdad importante hay muy pocas personas que están de acuerdo contigo?”.

Cuando Elon Musk creó Tesla tenía una idea opuesta a la opinión general sobre un nuevo modelo de automóvil, que pudiera venderse directamente por la empresa que lo producía y que pudiera competir con los fabricantes existentes. No había espacio para entrar en el mercado de la fabricación de automóviles para otro coche tradicional, no había manera de crear una red de distribuidores tan rápidamente y tan grande como para competir con los grandes fabricantes. Y con esas condiciones, Musk creó una oportunidad donde nadie creía que había una. Antes de Tesla los coches eléctricos se habían fabricado y orientado exclusivamente a la funcionalidad y al respeto al medio ambiente, nunca teniendo en cuenta el rendimiento y el lujo. Musk consiguió entrar con éxito en una industria establecida con un producto radicalmente diferente que atrajo a un gran segmento de la población, interesado en un vehículo eléctrico de lujo y de altas prestaciones.

Una nueva forma de hacer las cosas.

Esa razón protegida puede ser una forma innovadora de vender en un mercado nuevo o existente. Puede ser una nueva estrategia comercial y de distribución, o la ampliación de un modelo de negocio conocido para incluir a un segmento de clientes atípico o no atendido. O podría incluso ser una nueva estrategia para superar las regulaciones de un sector cuando si se vuelven más exigentes (profundizaremos sobre esto más adelante).

SaaS como modelo de negocio representa un gran ejemplo en este sentido. El software para empresas llevaba en el mercado varias décadas (las empresas claramente lo necesitan y están dispuestas a pagar por la mejora de capacidades y de productividad que ofrece cualquier tipo de software). Pero, al no haber una forma rentable de vender a las empresas más pequeñas pocas aplicaciones se abrieron camino en el mercado de las PYMEs. La introducción del modelo SaaS llenó este vacío. Aprovechando los nuevos UI (interfaces de usuario) y la infraestructura de la nube (cloud) se creó un nuevo modelo con el que usar fácilmente ese software, con muy poca formación e integración. Además, el modelo de precios de suscripción que vino con aquel eliminó la necesidad de largas negociaciones y contratos, y de grandes equipos de ventas. Con unos precios, una distribución y un modelo de soporte adaptado a las necesidades y los recursos de las empresas medias, el movimiento “SaaS para X” despegó, y continúa su expansión en nichos cuyas necesidades no se han cubierto aún.

Hacer rentables los avances tecnológicos.

A diferencia de la ventaja técnica descrita anteriormente, que implica que se haya creado (o adquirido) la nueva tecnología, se puede crear una oportunidad cuando un equipo reconoce los avances tecnológicos en un mercado y construye una nueva propuesta apoyándose en ellos. Aquí es muy importante el momento, para poder ser uno de los primeros en reconocer el potencial que ofrece una nueva tecnología y actuar en consecuencia. Cuando los demás lo identifican hay que enfrentarse a una dura competencia y hay que encontrar otra razón diferente que justifique cómo se va a ganar.

Oculus VR vino en un momento en que coincidieron varios avances tecnológicos que crearon una oportunidad en los desarrollos de realidad virtual (RV). En los años anteriores a Oculus, hubo muchos intentos de hacer que la RV fuera un negocio porque la tecnología no podía crear un gran producto basado en RV. Oculus se creó en el momento en el que la tecnología necesaria evolucionó lo suficiente y los precios de los componentes fueron lo suficientemente asequibles para crear una oportunidad significativa. Oculus entró cuando era el momento adecuado, lo que les permitió construir un producto robusto tecnológicamente y dominar el mercado rápidamente (sobre todo, el mercado del talento).

Comportamientos de los usuarios.

Los cambios a gran escala en el comportamiento de los usuarios también pueden causar una oportunidad en un mercado.

Por ejemplo, en la última década, el mayor acceso a los dispositivos móviles ha creado un mundo “predispuesto a utilizar el móvil”, incluso “priorizando el móvil” frecuentemente. Snapchat aprovechó este cambio hacia el mayor y más habitual uso de los móviles. Facilitaron la comunicación social en cualquier lugar y en tiempo real utilizando únicamente el móvil, aprovechando ese cambio en el comportamiento de los usuarios hacia la utilización frecuente y generalizada de los móviles.

HubSpot también se aprovechó de un cambio en el comportamiento de los  usuarios. A medida que la gente empezó a ignorar el constante bombardeo de anuncios online, HubSpot desarrolló un nuevo modelo de marketing llamado Inbound Marketing (o “marketing de relación”). Ellos crearon una nueva forma de llegar a la gente que no sólo era más económica, sino que además ofrecía una experiencia mejor y más útil a su mercado objetivo.

Una razón protegida por niveles.

Una única razón protegida suficientemente es suficiente para presentar un negocio y construir una empresa ganadora. Pero, al igual que en el caso de algunos de los ejemplos que hemos citado aquí, hay ocasiones en las que no es sólo uno sino varios los factores que se combinan para dar a un equipo de fundadores una ventaja abrumadora para ganar en un mercado, o para crear uno nuevo.

Uber es un ejemplo de una empresa con una razón protegida por niveles. Uber creó una oportunidad, no tanto por su tecnología, sino por aprovechar la adopción masiva de los smartphones con GPS. Ellos crearon una experiencia de viaje compartido, sobre la plataforma que proporcionaban los smartphones, mucho mejor que llamar a un taxi utilizando la forma tradicional.

Tal vez lo más importante en su situación, ya que se enfrentan a una competencia protegida legalmente, es que Uber utiliza la plataforma telefónica, la significativamente mejor experiencia que ofrece y un marketing agresivo para hacer crecer su base de usuarios de forma extremadamente rápida. Esto creó inicialmente un punto de apoyo en el mercado y una primera comunidad con mucha gente, lo que les permitió superar las estrictas regulaciones del sector del taxi (algo que nadie pensó que sería posible). Cuando los taxistas comenzaron a protestar contra Uber la compañía ya había demostrado mayor valor y una mejor experiencia para muchos clientes. Habían construido un ejército de clientes leales que no querían volver a la antigua manera de pedir taxis. Con su ‘ejército’ de clientes defensores, Uber consolidó una posición dominante para superar las regulaciones del sector del taxi.

Uber podría haber presentado su oportunidad y su razón protegida por niveles así (retrospectivamente, por supuesto):

“Tenemos una oportunidad para modificar por completo el sector del taxi en todo el mundo. El reciente cambio entre la mayoría de usuarios de móviles para disponer de smartphones con GPS crea una oportunidad para el crecimiento rápido de un servicio súper atractivo (basado en una app), que será tan bueno en comparación con las soluciones actuales que nos permitirá superar las barreras regulatorias existentes (que de lo contrario impedirán que este servicio pueda despegar)”.

Ejemplo 1: Una gran diapositiva sobre una nueva oportunidad.

Ésta es una gran diapositiva sobre la oportunidad que los fundadores de Zendesk detectaron y que podrían haber utilizado en una ronda A (mirando retrospectivamente):

opportunity-1

    • La diapositiva muestra claramente que están entrando en el mercado existente del software de servicios de atención al cliente. Hay menos riesgo cuando las empresas presentan una necesidad confirmada para su solución.
    • Su razón protegida: Un nuevo modelo de distribución y de precios (SaaS) para vender mejor en el mercado de las medianas empresas, que había sido marginado en relación a los servicios de atención al cliente. Ellos creen que no necesitarán el costoso proceso de ventas que otro software similar requiere al ofrecer un producto que se compra mediante auto-servicio, que es más simple, tiene mejor diseño y es más fácil de usar.
    • El momento es éste y ellos están por delante de otros que podrían entrar en juego.

Errores que deben evitarse.

No tener en cuenta las barreras principales del sector.

Las barreras existen siempre y los inversores lo saben.

Las barreras son las que hacen que una idea sea interesante y valiosa. Si no hubiera barreras cualquiera podría resolver un problema y probablemente ya lo habría hecho.

Menospreciar, o no tener en cuenta, las barreras hace parecer ignorante y tendente a evitar los problemas. Los inversores quieren ver que hay alguien que hace frente a los hechos y está listo para afrontar cualquier cosa que surja.

Ejemplos de barreras pueden ser desde regulaciones hasta cuestiones técnicas. Hacer que la gente utilice un producto nuevo obliga a que la gente cambie su comportamiento para que dejen de utilizar su solución habitual (¿cómo se va a producir eso?). Si se sabe que el mercado es muy difícil, por ejemplo, retail o salud, ¿cómo se va a conseguir vender ahí?

Puede que no se tengan todas las respuestas para hacer frente a estas barreras. Como mínimo, hay que comprender muy bien esas barreras y disponer de hipótesis sobre cómo se les va a hacer frente. Al no tratar mínimamente los posibles obstáculos muchos fundadores se meten en problemas.

Como ejemplo, una startup desarrolló un nuevo medidor de agua que podría haber ahorrado mucho dinero a una ciudad. La solución en sí era convincente (proporcionaba un enorme valor a menor coste). Sin embargo, lo que la empresa no identificó ni tuvo en cuenta fue que la barrera para poder vender en ese mercado era casi imposible de superar. Los responsables corporativos de la compra de medidores de agua en realidad no daban valor a ese ahorro de dinero y además tenían relaciones previas con otras empresas que eliminaban cualquier deseo de cambio. Puesto que la empresa no había pensado “cómo” entrar en el mercado existente no fueron capaces de superar esa barrera que les impedía vender, a pesar de contar con un producto valioso.

La jugada obvia.

Un gran error cuando se intenta resumir una oportunidad es el caso en el que un inversor dice: “Esta idea es obvia, todo el mundo la va a copiar, o ya se ha hecho antes. Éste es un negocio del tipo ‘yo también’”. Es mucho más difícil ganar y, por lo tanto, más difícil convencer a un inversor para que apueste por esa empresa que tiene un producto que ya existe en un mercado abarrotado.

Pero sí, es posible. Todo el mundo busca invertir en su dron, o en su asistente virtual. Pero es más complicado levantar una ronda (conseguir que inviertan en un nuevo negocio) si no se demuestra que se es diferente.

Si se va a correr la misma carrera que otras 18 personas es mejor ser capaz de explicar por qué se va a ganar.

Si se corre en la misma carrera que otros diciendo sólo “Vamos a ser más rápidos que cualquiera” el argumento no suele ser convincente. Los mejores inversores no suelen apostar ahí.

En vez de eso, se puede pensar dónde hay una diferencia con la competencia y por qué se correrá mejor que el resto. Si se está familiarizado con el terreno, las condiciones de la carrera, se ha preparado la prueba y se conocen todos los atajos, entonces se tiene una ventaja. Es donde los inversores quieren apostar. Hay que explicar cuáles son las ventajas que se consiguen gracias a un proyecto para que los inversores sepan porqué ese enfoque es diferente, mejor y tiene más probabilidades de ganar. Una vez más, la explicación de la oportunidad debe detallar la razón protegida.

Ejemplo 2: Lo que hay que evitar.

En esta diapositiva sobre la oportunidad una empresa se posiciona como alternativa a las redes sociales existentes.

opportunity-2

  • Esta diapositiva es un mal ejemplo sobre cómo presentar la oportunidad porque no responde a las preguntas clave: ¿Qué ha cambiado en el mercado para que se cree la oportunidad? ¿Cómo se va a entrar en ese mercado establecido y se va a competir en él? Y ¿cuál es su razón protegida?
  • Se citan unas cifras que tratan de producir una idea del gran tamaño de la oportunidad. Sin embargo, estos números son casi arbitrarios. No explican el SAM (Served Annual Market, o Mercado Anual al que se intentará Servir) frente al TAM (Total Annual Market, o Mercado Anual Total), ni el punto por el que se entrará en el mercado.
  • No hay ninguna referencia a una gran barrera: ¿Cómo piensan ganar a otras redes sociales, como Facebook, que ya tienen una posición sólida en el mercado? “Nuestros clientes nos prefieren” no es un argumento convincente.
  • Este es un ejemplo clásico de una diapositiva que dejará a los inversores pensando: “Este negocio ya lo conozco, ya se ha hecho antes”. Es una empresa ‘yo también’, donde la única explicación sobre cómo va a entrar en el mercado utiliza uno de los peores argumentos posibles, el temido: “Pelearemos con más fuerza que los otros”.
  • Podrá haber otra red social que tenga éxito (Google y Facebook demuestran que se puede entrar en un mercado establecido y ganar). Pero, ¿cuál es la ventaja de esta empresa sobre los jugadores actuales?

Creer que los inversores unirán las piezas.

Cuando los fundadores presentan su idea suelen mencionar el problema, el tamaño del mercado y su solución. Y con frecuencia utilizan la diapositiva sobre la oportunidad para repetir que existe esa oportunidad por el tamaño del mercado y la gravedad del problema. Sin embargo, la diapositiva sobre la oportunidad no debería utilizarse para eso. Los creadores de un negocio normalmente no dedican ni un minuto a explicar cómo se alinean ésos factores (y el resto) para crear la oportunidad. No explican qué es lo que ha cambiado para crear la oportunidad en ese momento, ni por qué están en una posición única para entrar en el mercado. En cambio, esperan que los inversores unan las líneas de puntos ellos sólos. Y es una ocasión perdida.

La magia se produce cuando los creadores de un negocio describen el problema, la solución y su equipo, y los unen para mostrar qué ha cambiado en ese mercado que les hace pensar que hay una oportunidad para entrar allí.

Al igual que con el resto de las diapositivas de la presentación sobre un  negocio, hay que pensar en las preguntas que harán los inversores. En la diapositiva sobre la oportunidad los inversores quieren saber qué ha sucedido en ese punto del tiempo que ha creado una oportunidad para que alguien entre en un mercado, o para que alguien cree un mercado nuevo, y por qué ese alguien es el equipo que hace la presentación. De todas las diapositivas de una presentación de negocio ésta es la que agrupa todo. Hay que utilizar esta diapositiva para dejar muy claro a los inversores por qué deben apostar por el equipo y por su empresa.

Para más información sobre cómo crear una presentación espectacular para los inversores se pueden leer más artículos de esta serie aquí:

About the Author

Stan Reiss

Stay updated

Related Posts

169shares Traducido por Alberto Peralta. Hay muchas opiniones sobre cómo crear un...

Send this to a friend