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Métricas Saas 2.0 – Um guia para medir e melhorar o que realmente importa

“Se você não pode medir algo, você não pode melhorá-lo.” – Lord Kelvin

Este artigo é um guia abrangente e detalhado das principais métricas necessárias para entender e otimizar uma empresa de Software como serviço (SaaS). Ele conta com a ajuda de dois experts no assunto: Ron Gill, (CFO, NetSuite), e Brad Coffey (VP de estratégia, HubSpot), para adicionar o expertise e a perspectiva de profissionais de empresas de capital aberto e privadas.

Negócios SaaS são mais complexos que empresas de modelos tradicionais. As métricas de negócios tradicionais falham para capturar os fatores chave que garantem o sucesso de empresas SaaS. No mundo SaaS existem variáveis chave que causam uma grande diferença nos resultados futuros. Este artigo visa ajudar executivos de empresas SaaS a entenderem as variáveis que realmente importam e ajudá-los a agir com base nestes dados.

O objetivo deste artigo é ajudá-lo a entender as seguintes questões:

  • Meu negócio SaaS é viável financeiramente?
  • que está funcionando e o que precisa ser melhorado?
  • Quais alavancas o time de gestão deve utilizar para crescer o negócio?
  • CEO deve acelerar o crescimento ou pisar no freio?
  • Quais os impactos em capital e nos lucros e perdas de se pisar no acelerador?

(Nota: apesar do foco em SaaS especificamente, este artigo é aplicável a qualquer negócio que se baseia em modelo de assinatura – cobranças recorrentes.)

O que é tão diferente no mercado de SaaS?

SaaS e outros negócios de cobranças recorrentes são diferentes pois a receita gerada pelo serviço demora um período extendido de tempo (customer lifetime ou ciclo de vida do cliente). Se o cliente está satisfeito com o serviço, ele continuará cliente por um longo tempo e o lucro gerado com aquele cliente irá aumentar consideravelmente. Por outro lado, se o cliente está insatisfeito, ele irá cancelar rapidamente e a empresa perderá o dinheiro investido na aquisição daquele cliente. Isso cria uma dinâmica fundamentalmente diferente de um negócio tradicional. Em SaaS existem 2 vendas que tem que ser fechadas:

  1. Adquirir o cliente;
  2. Manter o cliente (para maximizar seu lifetime value).

Pela importância da retenção do cliente, veremos muitas métricas que nos ajudam a entender a retenção de clientes e o churn (taxa de cancelamento). Mas antes, vamos avaliar as métricas que vão te ajudar a entender se sua empresa SaaS é viável financeiramente.

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O fluxo de caixa SaaS

Empresas enfrentam perdas significativas nos primeiros anos (e muitas vezes um problema de fluxo de caixa associado). Isto ocorre porque elas têm que fazer um investimento adiantado para adquirir o cliente, e recuperar os lucros desse investimento durante um longo período de tempo. Quanto mais rápido o negócio decide crescer, pior as perdas se tornam. Muitos membros de conselhos das empresas têm dificuldade em entender isso e querem pisar nos freios precisamente no momento em que se deveria pisar no acelerador.

Em muitas empresas de SaaS, isso também se traduz em um problema de fluxo de caixa, já que elas geralmente dependem que o cliente pague mês a mês. Para ilustrar o problema, construímos um modelo simples de Excel que pode ser encontrado aqui. Nesse modelo, estamos gastando R$6.000 para adquirir o cliente e faturamento chega à taxa de R$500 por mês. Dê uma olhada nestes dois gráficos do modelo:

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Se ocorre um rombo no fluxo de caixa para um cliente apenas, imagine o que acontecerá se começarmos realmente bem e adquirirmos muitos clientes ao mesmo tempo? O modelo mostra que o rombo de fluxo de caixa se aprofunda, se aumentarmos a taxa de crescimento do número de clientes.

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Mas há luz no fim do túnel, caso haja lucros/receitas suficientes da base instalada para cobrir o investimento necessário para adquirir novos clientes. Neste ponto o negócio giraria com um fluxo de caixa positivo – supondo que você não decidirá aumentar gastos com vendas e marketing.

Além disso, como esperado, quanto mais rápido o crescimento na aquisição de clientes, melhor a curva fica quando se torna positiva.

Ron Gill, NetSuite:

Se planos vão bem, você pode decidir que é hora de pisar no acelerador (gastos crescentes na geração de leads, contratando representantes de vendas adicionais, adicionando capacidade ao seu data center, etc.) para aumentar o ritmo de aquisição de clientes. A coisa que surpreende muitos investidores e conselhos de administração no modelo de SaaS é que, mesmo com execução perfeita, uma aceleração do crescimento será muitas vezes acompanhada por um aperto na rentabilidade e no fluxo de caixa.

Quando o produto começa a ter uma adoção significativa, investidores esperam que as perdas em capital devem diminuir, certo? Em vez disso, este é o momento perfeito para aumentar o investimento no negócio. E isso causará um aumento das perdas novamente. O gráfico abaixo ilustra o problema:

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Observe no gráfico de exemplo, que adicionar cinco clientes por mês, produz uma taxa de crescimento muito mais íngreme, mas você terá que passar por um rombo de caixa maior para chegar lá. Muitos gestores e investidores têm dificuldades de lidar com o conceito da necessidade de reintroduzir esse tipo de rombo no caixa depois de ter acabado a curva de perdas e entrar no positivo.

Claro que isso é um desafio especial principalmente nos estágios iniciais, pois você precisa explicar aos investidores por que você vai precisar de dinheiro adicional para financiar a próxima rodada de aceleração. Mas este não é só um problema de empresas em estágio inicial. A NetSuite, até mesmo como uma empresa pública, teve uma taxa de crescimento de receita acelerada em cada um dos últimos três anos. Isso significa que cada plano anual envolve uma intensificação do investimento em capacidade de produção e vendas que vai aumentar gastos e perdas em fluxo de caixa por algum tempo antes de começar a gerar receitas incrementais e fluxo de caixa positivo. Enquanto você está acelerando a taxa de crescimento das suas receitas, saber lidar com este fenômeno e comunicá-lo é uma parte constante de uma empresa SaaS.

Por quê o crescimento é tão importante?

Sugerimos que assim que o negócio demonstre que ele pode ter sucesso, você deve investir agressivamente para aumentar a taxa de crescimento. Você poderia perguntar: por que?

SaaS geralmente são mercados em que o “vencedor leva tudo”, e, portanto, é importante agarrar a parte de mercado mais rápido possível para certificar-se de que você é o vencedor em seu espaço. Desde que você consiga contar uma história que mostre que eventualmente o crescimento levará à rentabilidade, o mercado de capitais, empresas adquirentes e investidores recompensarão maior crescimento com maiores valuations. E todos pagam um valuation premium para empresas líderes de mercado.

Na próxima seção nós veremos uma ferramenta para ajudar a assegurar que seu investimento em crescimento será recuperado: A economia unitária (Unit economics)

Uma ferramenta poderosa: Unit Economics

(ou economia unitária)

As perdas adiantadas do custo de aquisição de clientes ficam cada vez maiores a medida que a empresa se torna mais bem sucedida na aquisição de clientes, ou seja: Quanto mais rápido os clientes entram, maior o rombo no fluxo de caixa. Por isso é muito mais difícil para o time de gestão e os investidores descobrirem se um negócio SaaS é financeiramente viável. Por isso necessitamos de algumas ferramentas para nos ajudar a descobrir isso.

Uma ótima maneira de entender qualquer modelo de negócio é responder à seguinte pergunta simples:

É possível que o valor dos lucros gerados pelos meus clientes seja maior do que o custo para adquiri-los?

Por isso é necessário um estudo sobre a economia unitária de cada cliente. Para responder à pergunta, precisamos de duas métricas:

  • LTV – o valor de um cliente típico ao longo de seu ciclo de vida
  • CAC – o custo para adquirir um cliente típico

(Para mais informações sobre como calcular o LTV e CAC, clique aqui.)

Os empreendedores são geralmente mais otimistas sobre quanto custa para adquirir um cliente que a realidade. Isto vem de uma crença de que os clientes vão ser tão empolgados sobre o produto que eles construíram, que vão bater a suas portas para comprar o produto. A realidade é muito diferente! (Mais sobre este assunto aqui:Startup Killer: The Cost of Customer Acquisition, e aqui:How Sales Complexity impacts CAC.)

Seu negócio SaaS é viável?

Na primeira versão deste artigo, apresentamos duas diretrizes que poderiam ser usadas ​​para julgar rapidamente se o seu negócio SaaS é viável. A primeira é uma boa maneira de descobrir se você vai ser rentável no longo prazo e a segunda é sobre a medição do tempo de rentabilidade (que também tem grandes impactos na eficiência de capital).

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Ao longo dos últimos dois anos, essas diretrizes foram validadas com muitas empresas de SaaS. As melhores empresas de SaaS têm uma proporção de LTV para CAC que é maior do que 3, às vezes chegando a 7 ou 8. Muitas das melhores empresas de SaaS são capazes de recuperar seu CAC em 5-7 meses. No entanto, muitas empresas de SaaS saudáveis ​​não atingem estes objetivos no estágio inicial, mas melhoram o negócio ao longo do tempo para chegar lá.

A segunda diretriz (meses para se recuperar CAC) é importante para o fluxo de caixa. Grandes empresas, como operadoras de telefonia móvel e empresas de cartão de crédito, podem se dar ao luxo de ter mais tempo para se recuperar CAC, pois eles têm acesso a toneladas de capital barato. Para startups, por outro lado, encontrar capital é caro nos primeiros dias. No entanto, mesmo se o capital é barato, verifica-se que meses para se recuperar CAC é um bom preditor de quão bem um negócio SaaS irá executar. Dê uma olhada no gráfico abaixo, que vem do mesmo modelo usado anteriormente. Ele mostra como a rentabilidade está anêmica, se o tempo para se recuperar CAC se estende para além de 12 meses.

Gostaria de salientar que estas são apenas diretrizes, há sempre situações em que faz sentido quebrá-las.

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Três usos para estas diretrizes

  1. Um dos trabalhos principais do CEO de uma empresa é decidir quando pisar no acelerador. Essas duas orientações são valiosas, na medida em que irão ajudá-lo a entender quando você tem um negócio SaaS em boa forma, em que faz sentido acelerar. Por outro lado, se a sua empresa não cumprir estas orientações, é um bom indicador de que há mais ajustes necessários para corrigir o negócio antes de expandi-lo.
  2. Outra maneira de usar as duas diretrizes é para avaliar diferentes fontes de leads. Diferentes fontes de leads (por exemplo, Google AdWords, TV, Rádio, etc) têm diferentes custos associados a eles. As diretrizes ajudam a entender se algumas das opções de geração de leads mais caras faz sentido financeiro. Se atender a essas diretrizes, faz sentido pisar no acelerador nessas fontes (supondo que você tem o dinheiro). Usando a segunda diretriz e fazendo o processo reverso, podemos dizer que, se estamos sendo pagos RS $ 500 por mês, podemos nos dar ao luxo de gastar até 12x esse valor (ex R$ 6.000) na aquisição do cliente. Se nós estamos gastando menos do que isso, você pode se dar ao luxo de ser mais agressivo e gastar mais em marketing ou vendas.
  3. Há outra maneira importante de usar esse tipo de diretriz: a segmentação. As empresas em estágio inicial são muitas vezes obrigadas a testar a sua oferta com vários tipos diferentes de clientes / modelos de precificação / verticais da indústria. É muito útil examinar quais segmentos mostram o retorno mais rápido do CAC ou aumento do LTV, a fim de entender qual será o mais rentável para investir.

Economia unitária em ação: O caso Hubspot

Os dados de economia unitária da Hubspot foram recentemente publicados emum artigo da Forbes:

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Você pode ver a partir da segunda linha nesta tabela como eles melhoraram drasticamente sua economia unitária (LTV: relação CAC) ao longo dos cinco trimestres apresentados. O grande driver para isso foi a diminuição da taxa de Churn de 3,5% para 1,5%. Isso elevou o valor da vida do cliente consideravelmente. Eles também foram capazes de elevar sua Receita média (MRR) por cliente.

Brad Coffey, HubSpot:

Em 2011 e início de 2012, nós usamos este quadro para orientar muitas das nossas decisões de negócios na HubSpot. Ao quebrar LTV: CAC em seus componentes poderíamos examinar cada métrica e entender quais alavancas poderíamos usar para conduzir a melhoria geral.

Descobriu-se as alavancas que podemos mover por segmento. No mercado SMB, por exemplo, tivemos o processo de vendas no lugar certo -, mas houve a oportunidade de melhorar o LTV, melhorando o produto para diminuir o churn e aumentar nosso preço médio no segmento. No segmento VSB (Very Small Business), por outro lado, não havia muito o que fazer para melhorar o LTV (VSB clientes têm menos dinheiro e, naturalmente, maior churn), de modo que focamos na redução do CAC, removendo o atrito do nosso processo de vendas e gerando mais de nossas vendas pelo o canal.

Dois tipos diferentes de negócios SaaS:

Existem 2 tipos de negócios SaaS:

  • Aqueles com contratos majoritariamente mensais e alguns contratos anuais. Neste modelo o foco primário é na métrica MRR (Receita Mensal Recorrente)
  • Aqueles com contratos majoritariamente anuais. Neste caso as métricas principais são o ARR (Receita Anual Recorrente ) e o ACV (Valor do Contrato Anual).

Na maioria das vezes, neste artigo, vamos usar MRR / ACV. Isso significa usar MRR se você é o primeiro tipo de negócio, ou ACV, se você é o segundo tipo de negócio. O exemplo mostrado abaixo assume contratos mensais (MRR). No entanto na planilha para download, há uma aba que mostra o mesmo exemplo para o segundo tipo, com foco em ACV em vez de MRR.

Receitas SaaS: Os três elementos

Todos os meses, em um negócio SaaS, há três elementos que contribuem para o quanto MRR vai mudar em relação ao mês anterior:

O que aconteceu com os novos clientes adicionados no mês:

  • MRR adicionado (ou ACV)

O que aconteceu na base instalada de clientes:

  • MRR perdido (ou ACV) (a partir de clientes existentes que cancelaram sua assinatura. Este será um número negativo.)
  • MRR expandido (ou ACV) (a partir de clientes existentes que expandiram suas assinaturas)

A soma de todos os três compõe seu MRR ou ACV. image

É recomendado que você acompanhe estes dados usando um gráfico semelhante ao mostrado abaixo:

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Este gráfico mostra os três componentes do MRR (ou ACV). Ao separar a cada componente do MRR, você pode acompanhar os principais elementos que estão conduzindo seu negócio. A única variação que recomendo fazer para este gráfico é mostrar uma linha pontilhada para os valores planejados, para que você possa acompanhar como você está fazendo de acordo com seu plano para cada uma das quatro linhas. Esta é uma das informações mais importantes para ajudar você a entender e executar o seu negócio.

Ron Gill, NetSuite:

Este gráfico é muito bom. Eu também gosto de olhar para estes dados em forma de tabela, porque eu quero saber as taxas de crescimento comparados ao período homólogo. Por exemplo “Novo MRR líquido é um aumento de 25% em relação a junho do ano passado.” A análise YoY% (ano sob ano) é importante para comparar o aumento de gastos, capacidade de vendas, etc.

A Importância da Retenção de Clientes (Churn)

Nos primeiros dias de um negócio SaaS, a taxa de cancelamento realmente não importa muito. Vamos dizer que você perde 3% de seus clientes a cada mês. Quando você só tem uma centena de clientes, perder 3 deles não é tão terrível. Você pode facilmente encontrar outros 3 para substituí-los. No entanto, a medida que seu negócio cresce em tamanho, o problema se torna diferente. Imagine que você se tornou muito grande e agora tem um milhão de clientes. 3% a rotatividade significa que você está perdendo 30 mil clientes todos os meses! Isso acaba sendo um número muito mais difícil de substituir. Empresas como a Constant Contact se depararam com este problema e isso dificultou a manutenção de sua taxa de crescimento.

Ron Gill, NetSuite:

Um aspecto freqüentemente negligenciado do churn é que a taxa de churn, comparado à taxa de novas receitas adicionadas, não só define o quão rápido você pode fazer crescer o negócio, mas também o tamanho máximo a que negócio pode chegar (ver gráfico abaixo).

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Construir um modelo simples como este para o seu negócio é um exercício esclarecedor. Sua receita anualizada fica na linha azul definido por sua taxa atual de Receitas adicionadas, considerando o churn. Com este gráfico, você consegue se posicionar, por exemplo: Se você está perto do lado esquerdo, o crescimento ainda é íngreme e o teto ainda está muito acima. Se você está mais para a direita, o crescimento da receita se estabiliza e não há muito espaço para crescer. Quanto benefício que você vai ter a partir de pequenas melhorias no churn ou o ritmo de acréscimo de novas assinaturas?

Na NetSuite, tivemos grande sucesso deslocando a linha nos últimos anos, tanto diminuindo drasticamente a rotatividade e aumentando a dimensão média das operações e volume, aumentando assim o MRR acrescentado. O resultado foi tanto para mover continuamente o limite para cima quanto para jogar a curva de crescimento mais a esquerda, criando espaço para a expansão cada vez mais rápida.

O poder do Churn negativo

A solução definitiva para o problema de rotatividade é chegar ao Churn negativo.

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Existem duas maneiras de obter essa receita de expansão:

  1. Use um esquema de preço que tem um eixo variável, tal como o número de lugares utilizados, o número de ligações rastreadas, etc. Dessa forma, a medida que seus clientes expandem o uso de seu produto, eles te pagam mais.
  2. Upsell / Cross – vender versões mais poderosas de seu produto, ou módulos adicionais.

Para ajudar a ilustrar o poder de churn negativo, dê uma olhada nos seguintes gráficos que mostram como grupos se comportam com 3% de churn, e, em seguida, com 3% de churn negativo. (Uma vez que esta é a primeira vez que usamos a palavra cohort, deixe-nos explicar o que significa. Uma cohort é simplesmente uma palavra chique para denominar um conjunto de clientes. No mundo SaaS, ela é usada geralmente para descrever o grupo que se juntou em um determinado mês. Então, haveria a cohort de janeiro, de fevereiro, etc em nossos gráficos abaixo e uma cor diferente é usada para o cohort de cada mês, para que possamos ver como eles variam com base na taxa de churn.)

Nos gráficos abaixo, estamos perdendo 3% de nossa receita a cada mês, e você pode ver que, com uma taxa constante de US $ 6k por mês de receitas, a receita chega a US $ 140k depois de 40 meses, com o crescimento se achatando. No gráfico inferior, podemos estar perdendo alguns clientes, mas os clientes restantes estão mais do que compensando isso com o aumento da receita. Com uma taxa de churn negativa de 3%, nós chegamos a US $ 450k em receitas (mais de 3x maior), e o crescimento da receita está aumentando, não se achatando.

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Para ler mais sobre este assunto, veja os 2 artigos abaixo (em inglês):

Criando um Painel de controle para empresas SaaS

Esta seção deve ser mais útil para os leitores que estão interessados em ​​montar um painel de métricas para ajudá-los a gerir seus negócios SaaS. Para isso, criamos um arquivo do Excel para uma empresa de SaaS imaginária e incluímos um relatório tradicional numérico em uma aba, em seguida, um painel de gráficos em uma segunda aba (veja abaixo). Estes representam um ponto de vista sobre como fazer isso. Você pode ter uma abordagem muito diferente. Mas espero que isso lhe dê algumas idéias. Eu recomendaria a adição de uma linha pontilhada com o número planejado para todos os gráficos. Isto irá permitir que você veja rapidamente como está fazendo em comparação com seu plano.

Existem duas versões do Painel: a mostrada abaixo, que é projetada para empresas que utilizam principalmente contratos mensais (com foco em MRR). E uma segunda versão que pode ser encontrada aqui, que é projetada para empresas que utilizam contratos anuais, com foco em ACV (Valor anual do Contrato).

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Brad Coffey, da HubSpot:

Na Hubspot, somos obcecados com estas métricas – nós as acompanhamos diariamente. Toda noite nós recebemos um gráfico que mensura nosso progresso de acordo com o número de dias úteis restantes no mês. Veja um exemplo do que olhamos para garantir que estamos em dia com nossas meta de receita mensal recorrente.

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Olhando este gráfico diariamente, nós podemos tomar providências imediatas se estivermos indo mal num mês ou trimestre. Promoção de serviços, desafios de vendas e promoções são ajustes que fazemos para atingir nossas metas. (Neste modelo, nós combinamos MRR cancelado e MRR adicionado em uma linha, de MRR perdido).

Definições detalhadas das métricas usadas

Definições detalhadas de cada métrica podem ser encontradas neste guia:

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Churn de receitas versus Churn de clientes – Entenda a diferença

Você deve estar se perguntando por que motivo é necessário medir churn de clientes e churn de receitas. Imagine que você possua 50 clientes menores pagando R$100 por mês e 50 clientes maiores, pagando R$1000 por mês, cada. No total, temos um MRR (Receita mensal recorrente) de R$55.000 no início do mês. Agora imagine que perdemos 10 destes 100 clientes. Nossa taxa de cancelamento de clientes (Customer Churn) é de 10%. Mas se dos 10 clientes perdidos, 9 fossem clientes menores e apenas um era um cliente maior. Neste caso teríamos perdido apenas R$1900 em MRR, que representa apenas 3.4% de churn de receitas. Assim fica claro que os números são bem diferentes. Mas cada um tem seu papel para entendermos o que está acontecendo no negócio.

Recebendo adiantado

Receber adiantado é uma ótima ideia se você pode fazê-lo sem impactar seu fluxo de caixa. O pagamento adiantado te ajuda a recuperar o custo de aquisição de clientes com mais velocidade e assim resolver o rombo do fluxo de caixa SaaS. Muitas vezes é interessante oferecer descontos e benefícios para encorajar o pagamento antecipado. A métrica que se utiliza para mensurar o quão bem sua força de vendas está atuando nesta área se chama “meses adiantados”. Ela conta, em média, quantos meses você recebe adiantado nos seus contratos.

Pagamento antecipado também ajuda a reduzir seu índice de churn, pois o cliente faz um maior comprometimento com seu serviço, por isso ele estará mais disposto a colocá-lo em uso o quanto antes. Isso também ajuda a resolver problemas de implementação e adoção.

A métrica “meses adiantados” é utilizada pela Hubspot e pela NetSuite como uma maneira de incentivar o time comercial a adiantar recebimentos. Em alguns casos, tentar receber adiantado pode espantar alguns clientes e reduzir o número de novos clientes, portanto é bom ter cuidado ao balancear os pagamentos mensais tradicionais e os pagamentos antecipados.

Calculando CAC e LTV

Informações detalhadas sobre como calcular CAC e LTV podem ser encontradas neste documento.

Ainda sobre Churn: Análise de Cohorts

Como o churn é um elemento crítico para sucesso em empresas SaaS, esta é uma área que precisa de análises mais aprofundadas. A técnica de análises de cohorts é ideal para isto.

Como mencionado anteriormente, o cohort é simplesmente um nome chique para identificar um grupo. Em empresas SaaS, a análise de cohorts é utilizada para observar um grupo de clientes que entraram em um mês específico. Portanto você terá cohorts para Janeiro, Fevereiro, etc. Uma vez agrupados, fica fácil entender como cada cohort se comporta ao longo do tempo (veja a ilustração abaixo).

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Isso ajuda a responder perguntas como:

  • Estamos perdendo a maior parte dos clientes nos primeiros meses?
  • Após algum tempo, a taxa de churn se estabiliza?

Assim, se você toma providências para reduzir o churn nos primeiros meses (ex: novas funcionalidades, on boarding simplificado, treinamentos, etc.), poderá medir os resultados rapidamente. A análise de cohorts te ajuda a comparar meses entre si. Na tabela acima, existe uma grande melhoria na taxa de churn no primeiro mês, caindo de 15% para 4%.

Duas maneiras diferentes de analisar cohorts

Existem 2 maneiras principais de se fazer esta análise: A primeira olha o número total de clientes e a segunda leva em conta a receita perdida. Cada uma nos ensina algo diferente.

O gráfico abaixo nos mostra o número de clientes em cada cohort ao longo do tempo:

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O gráfico abaixo mostra como a receita evolui com o tempo para cada cohort. Este exemplo em particular ilustra como o gráfico ficaria se houvesse churn negativo (receitas expandidas > que receitas perdidas). Como você pode ver o aumento das receitas dos clientes que permanecem sobrepõe as receitas perdidas dos clientes que cancelaram. É raro ver números como estes, mas esta é a situação ideal que você está procurando. Para aqueles que se perguntam se isso pode ser alcançado, saiba que em empresas como a Zendesk os números são ainda melhores que os descritos abaixo.

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No exemplo acima, você vai precisar de uma fórmula mais complexa para calcular o lifetime value dos seus clientes, pois o valor individual vai aumentando ao longo do tempo.

Predizendo Churn: Índice de engajamento de clientes

Uma vez que o churn é tão importante, não seria importante saber de antemão quais clientes estão mais propensos a cancelar? Deste modo poderíamos colocar os melhores atendimentos ao cliente para trabalharem em conjunto visando reverter a situação. É importante instrumentalizar aplicações para mensurar o quão engajados os usuários estão com suas funcionalidades chave. Por exemplo, se você fosse o Facebook, você poderia computar um usuário que adicionou uma foto como menos propenso a cancelar do que alguém que apenas fez login e viu uma página. De modo similar, se você vende seu produto para um departamento de 100 pessoas e apenas 10 estão usando o sistema é uma situação pior do que se 90 pessoas estivessem usando seu software. A recomendação é que você crie um índice de engajamento de clientes, baseado na utilização das funcionalidades do seu software. As funcionalidades mais importantes e frequentemente utilizadas devem incrementar esse índice com mais pontos. (Posteriormente você pode avaliar os clientes que cancelaram e validar se você realmente escolheu as funcionalidades certas para predizer o cancelamento.) Com o tempo você começará a entender padrões de uso que são indicadores de upsell também! (A Hubspot foi pioneira ao descobrir isso e eles chamaram este indicador de CHI. CHI significa customer happiness index ou “índice de felicidade de clientes”. O CHI com o tempo se tornou uma ótima ferramenta para predizer a taxa de cancelamentos.

Brad Coffey, da HubSpot:

Na HubSpot tivemos muito sucesso olhando para esta métrica – Nós a chamamos de CHI. Primeiramente, identificamos partes do nosso software que geravam o maior valor para os clientes e investimos muito em incentivar o uso destas partes. Segundo – Nós usamos este índice para testar o sucesso de diferentes modelos de vendas e onboarding. Se um conjunto de clientes em um experimento tinha um CHI baixo nós podíamos matar o projeto sem ter que esperar 6 a 12 meses para analisar a retenção do cohort.

NPS – Net Promoter Score

Uma vez que a satisfação do cliente é um bom preditor de futuro churn, seria útil fazer um levantamento de satisfação do cliente. A forma recomendada para medir a satisfação do cliente é a utilização do Net Promoter Score (NPS). A beleza do NPS é que é um número padronizado, para que você possa comparar a sua empresa a outros. Para mais detalhes sobre Net Promoter Score, clique aqui.

Diretrizes para a taxa de cancelamento (Churn)

Se o seu churn efetivo é alto (acima de 2% por mês), isso é um indicador de que há algo errado no seu negócio. À uma taxa mensal de churn de 2%, você está perdendo por volta de 22% da sua receita a cada ano. Isso é quase um quarto da sua receita! É um claro indicador de que algo está errado com o seu negócio. À medida que o negócio fica maior, isso se tornará um enorme entrave ao crescimento. Recomendamos que você trabalhe na resolução dos problemas que estão causando isso antes de se preocupar com outras partes do seu negócio. Algumas das possíveis causas do churn são:

  • Você não está satisfazendo as expectativas dos seus clientes.
    • O produto pode não estar fornecendo valor suficiente
    • Instabilidade ou bugs no software
  • Seu produto não tem a pegada suficiente para reter os clientes. Ele pode até fornecer algum valor nos primeiros meses e, uma vez que os clientes tem aquele valor, podem sentir que já não precisam continuar pagando. Para tornar seu produto necessário, tente fazer com que ele seja uma parte chave do workflow mensal do seus clientes, e/ou faça com que armazenem dados no seu produto que são altamente valiosos para eles, de modo que perderiam esse valor em caso de cancelamento.
  • Você não conseguiu fazer com que os usuários do cliente adotassem o produto. Ou eles podem não estar usando alguns dos recursos chaves para retenção do produto.
  • Seu time de vendas pode ter exagerado na venda do produto ou o vendeu para um cliente mal adaptado para obter os benefícios.
  • Você pode estar vendendo para pequenas e médias empresas, segmento em que muitos abandonam o negócio. Não é suficiente que o produto que você está vendendo seja bom de retenção. O segmento de clientes para quem você o está vendendo também deve ser predisto à retenção (ex: micro empresas ou empreendedores individuais muitas vezes podem não ficar muito tempo em um produto com um ticket médio elevado simplesmente por variações em seu fluxo de caixa que obrigam a cortar custos).
  • Você não está usando um esquema de preços que ajude a conduzir a expansão do seu faturamento.

A melhor forma de descobrir porque os clientes então cancelando é pegar o telefone e perguntar a eles. Se o churn é uma parte significativa do seu negócio, recomendamos que os próprios fundadores façam essas ligações. Eles precisam ouvir em primeira mão qual é o problema, já que isso é tão importante para o sucesso do negócio. E eles são provavelmente as melhores pessoas para construir a solução para o problema.

A importância da segmentação de clientes

Em todas as empresas SaaS, haverá um momento em que se notará que nem todos os clientes são gerados da mesma maneira. Um exemplo: Clientes maiores são mais difíceis de vender, mas geralmente fazem compras maiores e cancelam com frequência menor. Para entender quais os tipos de clientes mais lucrativos é necessário segmentar a base de clientes em diferentes tipos e entender a economia unitária de cada segmento em separado. Alguns segmentos comuns são tamanho do cliente, indústria, etc.

Apesar do trabalho para criar estas novas métricas, existe um grande valor em entender cada segmento em particular. Isso mostra quais partes do negócio estão indo bem e quais não. Além de saber onde focar e investir recursos, pode ser necessário identificar diferentes mensagens de marketing, funcionalidades do produto, etc. Assim que você começar a fazer a segmentação, os benefícios da mesma ficam imediatamente aparentes.

Para cada segmento é recomendado observar as seguintes métricas:

  • ARPA (Receita média por cliente por mês)
  • MRR Efetivo
  • LTV
  • CAC
  • Proporção LTV: CAC
  • Meses para recuperar CAC
  • Índice de engajamento

Brad Coffey, da HubSpot:

Na Hubspot, começamos a ter grandes melhorias em nossos unit economics quando começamos a segmentar nosso negócio e calcular a proporção entre LTV e CAC para cada uma das nossas personas. Um bom exemplo – Quando começamos esta análise, nós tinhamos 12 vendedores focados no segmento de pequenas empresas e 4 vendedores focados nas vendas através dos canais de parceiros. Quando olhamos as métricas segmentadas, descobrimos que a proporção entre LTV:CAC era de 1.5 quando vendíamos diretamente e de 5 quando vendíamos através do canal. A solução ficou óbvia. 12 meses depois mudamos drasticamente nossa abordagem, mantendo apenas 2 vendedores diretos e 25 através de canais. Isso mudou drasticamente nossas métricas no segmento e nos permitiu continuar crescendo aceleradamente.

Por fim fizemos investimentos similares em outros segmentos com uma relação alta entre LTV e CAC. Fomos tão longe que incentivamos nossos gerentes comerciais a crescer seus times, mas colocar os novos contratados apenas nos segmentos com alta lucratividade. Isso incentivou que continuássemos a investir nos melhores segmentos baseado em nossas metas de LTV: CAC. Isso também permitiu aos gerentes de vendas que inovassem. Eles podem experimentar com processos, estrutura, etc – Mas se eles não conseguissem manter sua meta LTV:CAC eles não conseguiriam crescer seus times.

Calcular LTV:CAC por segmento pode ser desafiador, especialmente do ponto de vista de CAC. É relativamente fácil em um nível superior somar os gastos de marketing e vendas em um período e dividí-los pelo número de novos clientes para chegar ao CAC. Uma vez que você tenta segmentar, você se pega em perguntas como “Quanto invisto de marketing neste segmento?” ou “Quanto custa em vendas trazer um cliente deste segmento?”.

Nós resolvemos este desafio alocando os gastos de marketing baseado no número de leads geradas naquele segmento e baseamos vendas no tamanho das equipes, mas este modelo não é perfeito. Para nós, as lições são:

1) Leve em conta todos os custos – Não existe almoço grátis;

2) Os valores tem que ser consistentes ao longo do tempo. O progresso e a melhoria da métrica são mais importantes que o valor em si.

Métricas de Funil

As métricas que importam para cada funil de vendas variam de uma empresa para outra dependendo dos passos envolvidos no funil. Entretanto, há uma forma comum de medir cada passo e também o funil em sua totalidade, independentemente do seu processo de vendas. Isso envolve medir duas coisas em cada passo: o número de leads no topo de cada passo e a taxa de conversão do próximo passo do funil.

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No diagrama acima, que também aparece no painel de métricas, mostramos um processo de vendas de três fases muito simples, com visitantes vindo a um web site e, uma parte deles se inscrevendo para um período de testes (trial). Depois, alguns dos trials são convertidos em vendas. Como você pode ver no painel de métricas, queremos rastrear o número de visitantes, trials e negócios fechados. Nossa meta deve ser aumentar esses números com o tempo. E também queremos rastrear as taxas de conversão, com o objetivo de melhorá-las com o tempo.

Usando o funil de métricas no planejamento futuro

Outro valor chave em ter essas taxas de conversão é a habilidade de entender as implicações das previsões futuras. Por exemplo, digamos que sua companhia quer fazer $4mi em novas receitas no próximo trimestre. Você pode estimar, usando as suas métricas de funil, quantas trials são necessárias,e tendo em em vista os números relativos à produtividade das vendas – quantos vendedores são necessários e, voltando um estágio, quantas leads serão necessárias. Esses são números de planejamento cruciais que podem mudar os números no quadro de pessoal, no programa de gastos em marketing, etc.

Capacidade de vendas (Sales Capacity)

Em muitos negócios SaaS, representantes de vendas têm papel chave no fechamento de contratos. Nessas situações, o número de vendedores produtivos (Capacidade de vendas) será o condutor chave do faturamento. É importante trabalhar de trás pra frente partindo de qualquer previsão que for feita, para assegurar que há suficiente capacidade de vendas.Tenho visto muitos negócios perderem seus alvos porque falharam em contratar vendedores suficientes cedo o suficiente.

Também vale a pela notar que uma porcentagem das novas contratações em vendas não vai satisfazer as expectativas nos primeiros meses, então isso deve ser levado em consideração no estabelecimento das metas de contratação. Tipicamente temos visto taxas de falha de contratação em torno de 25-30% em vendas, mas isso varia de uma empresa para outra. A taxa de falha é menor para vendedores inside sales.

No cálculo da Capacidade de Vendas, se um vendedor mais novo ainda está acelerando nos primeiros meses e espera entregar 50% da meta, ele pode ser contado como meio vendedor produtivo. Isso é normalmente chamado de Full Time Equivalent (FTE) que é a unidade de potência da sua força de vendas, ou seja o número de vendedores 100% produtivos que você possui.

Outra métrica importante de se entender é o número de leads necessárias para um vendedor atingir sua meta. Se você segue adicionando vendedores, tenha certeza que você tem um plano claro para adicionar o volume necessário de leads.

Existe muito mais a ser explorado neste assunto, mas como é muito similar a gestão de forças de vendas em empresas de software tradicionais, isso fica para outros artigos.

Entendendo o ROI de diferentes fontes de leads

Nossa experiência com startups SaaS mostra que em geral elas começam com programas de geração de leads como Google Adwords, anúncios tradicionais, etc. Uma coisa que aprendemos é que estes canais tendem a saturar com o tempo e produzir menos resultados com um mesmo investimento. Como resultado disso, empresas SaaS vão precisar avaliar constantemente a adoção de novos canais de geração de leads para manter o crescimento.

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Uma vez que as taxas de conversão e custo por lead variam consideravelmente, é importante mensurar o ROI de cada canal individualmente.

Crescer as leads com velocidade no topo do funil é um dos desafios eternos para empresas SaaS e possivelmente um dos maiores limitadores do crescimento. Se você está passando por esta situação, o melhor conselho é investir em técnicas de inbound marketing. Estas técnicas tendem a demorar para trazer o resultado ideal, mas se você conseguir acertar, irá ter custos por lead muito menores e uma escala melhor que outros canais de tráfego pago. Além disso, o comprador de serviços SaaS tende a ser muito mais educado e familiarizado com tecnologia e por isso ele abraça conteúdo inbound e vendas de baixo contato ou totalmente automatizadas.

Quais as alavancas disponíveis para o crescimento?

Empresas SaaS são mais focadas em números que outros tipos de empresas. Um pequeno ajuste em um número como taxa de cancelamento (churn) pode ter um impacto enorme na saúde do negócio. Por este motivo, frequentemente vemos pessoas orientadas a números e disciplinadas como uma parte importante de uma equipe SaaS. Na Hubspot, Brad Coffey teve este papel e foi capaz de determinar quais os ajustes necessários para mensurar o crescimento.

Entender estas métricas SaaS é um passo chave para planejar os avanços da sua empresa. Vamos analisar algumas destas alavancas que tem um grande impacto no crescimento do seu negócio:

Churn

  • Acerte a satisfação de clientes e a taxa de churn (se isso não está legal e o negócio não é viável, não faz sentido acelerar). Sem isso, você estará enchendo um balde furado.

Produto

  • Você está em um negócio de produto – Antes de qualquer coisa, conserte e acerte seu produto.
    • Se você está usando trials, foque em garantir a taxa de conversão dela (idealmente entre 15 a 20%). Se isso não está funcionando, sua proposição de valor pode não estar correta ou não atende um problema grande o suficiente para que as pessoas comprem ou continuem pagando pelo seu produto.
    • Sua proproção entre vendas fechadas e perdidas para concorrentes deve ser boa.

Métricas de funil

  • Aumente o número de leads no topo do seu funil
  • Identifique as fontes de leads lucrativas e invista nelas o máximo possível. Pare de investir nas fontes de leads ruins ou trabalhe nelas até que elas se tornem lucrativas
  • Aumente a conversão em diversos estágios do funil

Métricas de vendas

  • Produtividade de vendas (foque em acertar os números em um conjunto diverso de vendedores antes de acelerar)
  • Adicione capacidade de vendas e tenha certeza que você saiba garantir para eles um número de leads suficiente. Esta é uma das principais alavancas que as empresas utilizam para crescer. É importantíssimo conseguir contratar vendedores de acordo com o cronograma e garantir a qualidade dos novos vendedores para evitar falhas.
  • Aumente a retenção dos seus vendedores. Uma vez que você investe muito para torná-los produtivos, busque o retorno máximo do investimento retendo-os o máximo possível.
  • Considere contratar Business Development Reps. BDR’s são vendedores outbound que se especializam em prospectar em uma lista segmentada de potenciais clientes. Para ler mais sobre este assunto, veja este artigo.

Precificação/Upsell/Cross Sell

  • Precificação com múltiplos eixos
  • Módulos de produtos adicionais (é mais fácil vender para clientes existentes que novos clientes)

Brad Coffey, da HubSpot:

A precificação do seu produto tem um grande impacto na economia unitária do seu negócio. Não apenas para ajustar o MRR médio e proporcionar oportunidades de upsell, mas também para entender quais as partes do seu produto são as mais valiosas.

Na Hubspot, mudamos nossos preços em 2011 para que eles fossem baseados no tamanho da base de contatos do cliente no sistema e imediatamente notamos um aumento na utilização da ferramenta de contatos. Isso pode parecer pouco intuitivo, mas faz sentido dado que nós vendemos através de um time de inside sales. Após a mudança de preços, os vendedores podiam ganhar mais comissões vendendo a base de contatos também. Rapidamente os vendedores ficaram muito melhores para argumentar sobre os benefícios desta parte do produto, assim como para encontrar empresas que tivessem demanda por esta funcionalidade. A qualidade do produto continua soberana, mas é notável o quanto precificação, modelo de vendas e comissionamento do time de vendas irão impactar na adoção do produto e nos unit economics.

Segmentação de clientes

Uma análise de segmentação de clientes vai ajudar a entender os segmentos mais lucrativos. 2 ações imediatas para serem tomadas após esta análise, são:

  • Aumentar o foco e acelerar em seus segmentos mais lucrativos
  • Observar os segmentos menos lucrativos e planejar mudanças que ajudem a torná-los mais lucrativos: Menores custos de marketing, preços mais altos, alterações de produto, etc. Se nada disso fizer sentido, reduza o esforço de mercado nestes segmentos.

Mercados internacionais

Expansão internacional só é recomendada para empresas SaaS que já dominaram suas práticas em seus mercados nativos. É muito mais difícil experimentar e calibrar um negócio em muitas regiões com culturas e linguagens diversas.

Brad Coffey, da HubSpot

  • Um dos principais desafios que enfrentamos é a decisão entre crescimento e “economia unitária” (em particular taxa de churn). Muitas coisas que fizemos para reduzir a taxa de cancelamento vem ao custo de reduzir um pouco a taxa de crescimento. Estas tendem a ser decisões difíceis: ex: Requerer pagamentos adiantados, obrigar clientes a comprar consultorias, tornar vendedores responsáveis também pela taxa de churn, etc. Estamos sempre buscando coisas que aumentam nossa retenção, sem reduzir o crescimento. Melhorias no produto são um caso óbvio – Um produto melhor é mais fácil de vender e gera mais valor para o cliente. Ofertas de serviços também tendem a funcionar muito bem. Muitas das opções que as empresas SaaS possuem nem sempre são positivas para todas as partes (win-win), mas ainda assim valem a pena de ser exploradas. Muitas empresas acreditam que os problemas são causados pelo produto e que toda solução se baseia em apenas melhorar o produto.
  • Outra coisa importante é que as empresas não tentem manipular este números. Existe a necessidade de dispensar um cliente ruim (que machucará sua métrica de churn) ou excluir custos (contar apenas investimentos de marketing sem contar custos da equipe, por ex.) Se você conseguir deixar a contabilidade o mais próxima possível do mundo real, isso libera o time de gestão de ter que tomar todas as decisões sozinho. Se a contabilidade está próxima o suficiente, o time de gestão se libera para definir objetivos e metas (crescimento, LTV:CAC), manter pessoas responsáveis por estes objetivos e dar autonomia a eles sobre como atingir estes objetivos.

Planeje adiante

A maior parte das iniciativas em SaaS demoram muito a ter um impacto. Por exemplo, se você não está satisfeito com sua taxa de crescimento, pode demorar entre 9 e 12 meses para ter resultados nos seus novos investimentos em marketing e vendas.

Em linhas gerais: Como gerenciar uma empresa SaaS

Esperamos que ao consumir o conteúdo acima, tenha ficado claro que existem 3 coisas cruciais em um negócio SaaS:

  1. Adquirir clientes
  2. Reter clientes
  3. Monetizar clientes

O segundo item deve ser o primeiro a ser dominado. Se você não consegue manter seus clientes satisfeitos, não faz sentido tentar adquirir mais deles. Você estaria apenas enchendo um balde furado. Foque em tampar os buracos.

Empresas de assinaturas são influenciadas por alguns números chave. Pequenos ajustes nestes números podem mudar totalmente a saúde do negócio.

Uma vez que você tem certeza que sua empresa SaaS é viável utilizando as diretrizes entre LTV e CAC e o tempo para recuperar o CAC, pise no acelerador e esteja preparado para conseguir o caixa que vai ser o combustível deste crescimento.

Agradecimentos

Ron Gill, CFO da NetSuite, Brad Coffey & Brian Halligan da Hubspot por sua ajuda ao escrever este guia. Agradecimentos também a equipe de gestão HubSpot sem os quais nada disto seria possível. Agradecimentos também a Gail Goodman, CEO da Constant Contact, que também ensina muitas das métricas-chave em seu papel como membro do conselho da HubSpot. Gostou deste guia? Compartilhe!

Traduzido por Diego Gomes (fundador da Rock Content e blogueiro do Webholic) e revisado por sua namorada e muitos amigos, como Gustavo Caetano, Manoel Lemos, Diogo Bedran, Luciano Tavares & Thiago Reis.

Using Outbound Prospecting to reach highly targeted prospects

As most of my readers know, I am a big fan of Inbound Marketing. However there are times when inbound leads aren’t either enough, or the right kinds of leads needed to reach your best potential customers. In those situations, one tool worth considering is the use of a dedicated sales team to do outbound prospecting (Cold Calling 2.0). I prepared the following presentation for a New York city CRO conference, with the goal of showing how this technique works, and discussing how it can be made to fit in with Inbound Marketing principles, where the customer gets value from the interaction.

 

Métricas SaaS 2.0 – Definiciones detalladas

Traducido por Alberto Peralta.

Introducción

Esta página complementa el artículo Métricas SaaS 2.0 – Guía para medir y mejorar lo que importa. Proporciona la definición detalladas para cada una de las métricas principales que se que se usan en ese artículo.

clip_image001 Continued…

Métricas SaaS 2.0 – Guía para medir y mejorar lo que importa.

Traducido por Alberto Peralta.

“Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo” – Lord Kelvin.

Este artículo es una visión completa y detallada de los indicadores clave que se necesitan para comprender y optimizar un negocio SaaS. Es una revisión completa y actualizada de un artículo más antiguo. Para esta versión he contado como coautores con dos verdaderos expertos en la materia: Ron Gill (CFO de NetSuite) y Brad Coffey (VP de Estrategia de HubSpot) que han aportado experiencia, color y comentarios desde el punto de vista de una empresa SaaS que cotiza en bolsa y del de una empresa SaaS privada. Mi sincero agradecimiento a ambos por su tiempo y aportaciones.

Los negocios SaaS / que generan ingresos por suscripción son más complejos que los tradicionales. Las métricas de los negocios tradicionales fracasan completamente cuando intentan captar los factores clave que impulsan el rendimiento SaaS. En el mundo SaaS hay algunas variables principales que producen un gran impacto en los resultados futuros. Este artículo intenta ayudar a los directivos de negocios SaaS a entender qué variables son las que realmente importan y cómo medirlas y actuar a partir de los resultados.

El objetivo del artículo es ayudar a responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Es un negocio viable financieramente?
  • ¿Qué está funcionando bien y qué hay que mejorar?
  • ¿Qué palancas deben utilizarse para gestionar el negocio?
  • ¿Debería el CEO pisar el acelerador o el freno?
  • ¿Cuál es el impacto de pisar el acelerador sobre el efectivo y sobre los ingresos / gastos?

Continued…

Growth Hacking Free Trials: Time to Wow! is the key to success

This article is part of a series titled “The Art & Science of Growth Hacking” that will be published over time. My thanks to Gail Goodman, the founder and CEO of Constant Contact for introducing me to this concept.

Free trials and freemium products are two of the best ways to sell your product. They help the buyer address key concerns such as:

  • Will this actually work in my particular situation?
  • Will I get enough value to make the effort of using it worthwhile?

For a buyer, being able to get this level of proof is far better than having to trust what a web site or sales person has told them. Think about how you buy a car. How important is it to you to test drive the car before you part with tens of thousands of dollars?

Free trials (and freemium) also have another huge benefit for SaaS and consumer internet companies: the buyer does most of the work of selling themselves. If you have read any of my previous posts on the importance of CAC (Cost to Acquire a Customer), this can be a very powerful way to reduce CAC.

What is Wow!

Wow! is the moment in a free trial where your buyer suddenly sees the benefit they get from using your product, and says to themselves “Wow! This is great!”.  It’s also the moment where you have converted them into a fan who is likely to buy.

If you’re going to use free trial (or freemium) as a key part of sales funnel, it pays to understand exactly where in the free trial experience your buyer says “Wow!”. Then you will want to focus on the following set of questions:

  • How long does it takes to get to Wow!? (Time to Wow!)
    • Can we shorten the number of steps required to get to Wow!
  • What is the drop out rate of trial users on their way to Wow!?
    • Which step in the process has the highest drop out rate?
    • Why are users failing at that step, and can this be addressed?
  • Is the Wow! moment clear and strong enough?
    • What is the Wow! to Work Ratio?
  • Are different buyers interested in seeing different Wow! moments? (This is often the case in a product that has several modules.)
  • Are we providing the buyer with clear guidance on how to get to Wow!? Continued…

That’s a nice little $40M ecommerce company you have there. Call me when it scales

It will surprise a lot of entrepreneurs to learn that building an e-commerce business with $10 million to $20 million in revenues is not that hard. It also surprises many to learn that it’s not actually that valuable. This is in stark contrast to, say, a SaaS business, which is very difficult to build to that level but valuable when you do. As I read this week’s board deck for one of our portfolio companies, JustFab, I was struck by one of the reasons this discrepancy exists: marketing leverage. Most retail businesses (traditional or online) have to spend marketing money to acquire a new customer at scale. Small e-commerce companies can be exempt from that – if you fill a niche and you have distinctive product-market fit with a set of customers, you can and should land them virally or cheaply. But as the business grows, you need channels of acquisition that you control beyond sitting around and hoping your customers tell their friends. Having a product that delights the user and drives high levels of customer satisfaction (which leads to high levels of referral) is crucial for building a killer business. It separates the great businesses from the good ones at scale, and in the early years, it is often sufficient to drive growth with no need for paid media. It is an important topic, but one for another day. What demands further inspection is the fact that many companies stall out when it comes time to transition off organic growth and add paid media as the primary growth vector as they scale. Customer acquisition costs money and this is where things get tricky in retail. What is the lifetime value of a retail customer? It’s a non-trivial question. In SaaS, for example, this far more predictable due to the subscription model. Continued…

Building smarter software: Proactively deliver insights

Actionable Insights image

Three years ago I spent a lot of time looking at SaaS business intelligence companies. I loved what I saw in the demos: easy data connections, slick looking graphs, powerful drill down tools and custom dashboards made the tools look like no-brainers. And then I began my diligence calls. All of these bells and whistles were useful for data analysts I learned, but mostly worthless for regular users. Customers didn’t want to become data analysts, they wanted the software to do the work of the data analyst.

It then dawned on me that there’s a massive mismatch between the areas where vendors focus—namely graphics, dashboards, query and reporting tools—and the reality of customers’ needs. No one has time to dig through dashboards, graphs and reports. And customers don’t want to spend any time in your application unless they absolutely have to. Continued…

Manage Customer Success to Reduce Churn

The health of a SaaS business is directly tied to its ability to retain its customers and prevent churn. To do this, they have to ensure that their customers are happy. That means making sure they get the promised business benefits they signed up for. This blog post discusses how to measure customer happiness, and how to actively manage your business to achieve it. It also looks at the newly emerging Customer Success function. Continued…

2013 Pacific Crest SaaS Survey

We worked together with Pacific Crest, an investment banking firm with a specific focus on SaaS, to survey 155 SaaS companies on a variety of topics such as growth rates, CAC (cost to acquire a customer), gross margins, churn rates, etc. The goal of the survey is to provide useful operational and financial benchmarking data.

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SaaS Metrics 2.0 – A Guide to Measuring and Improving what Matters

“If you cannot measure it, you cannot improve it” – Lord Kelvin

This article is a comprehensive and detailed look at the key metrics that are needed to understand and optimize a SaaS business. It is a completely updated rewrite of an older post.  For this version, I have co-opted two real experts in the field: Ron Gill, (CFO, NetSuite), and Brad Coffey (VP of Strategy, HubSpot), to add expertise, color and commentary from the viewpoint of a public and private SaaS company. My sincere thanks to both of them for their time and input.

SaaS/subscription businesses are more complex than traditional businesses. Traditional business metrics totally fail to capture the key factors that drive SaaS performance. In the SaaS world, there are a few key variables that make a big difference to future results. This post is aimed at helping SaaS executives understand which variables really matter, and how to measure them and act on the results.

The goal of the article is to help you answer the following questions:

  • Is my business financially viable?
  • What is working well, and what needs to be improved?
  • What levers should management focus on to drive the business?
  • Should the CEO hit the accelerator, or the brakes?
  • What is the impact on cash and profit/loss of hitting the accelerator?

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Metrics and Compensation for SaaS Inside Sales

The Bridge Group have recently published a report titled:

Inside Sales for SaaS
Metrics and Compensation Report for B2B technology companies

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The report is based on a survey of 197 B2B technology companies, and covers topics such as:

  • Ramp and Retention
  • Compensation and Quota
  • Activity and Infrastructure
  • Inside Sales Management
  • Management’s top challenges

They kindly offered to provide a link for readers of this blog. If you are interested in downloading a copy, please click here to access the report.

Using Surveys to Validate Key Startup Decisions

Summary

This article describes in detail how to use on-line survey tools to validate your key startup assumptions, and gain actionable insights into topics such as pricing, target demographics, messaging, etc. Continued…

Pacific Crest’s 2011 SaaS Survey

Pacific Crest, an investment banking firm with a strong focus on SaaS, has surveyed a 70 SaaS companies with very interesting results. There is some great data on topics such as growth rates, cost of customer acquisition, churn/retention, expense models, capital efficiency, etc. The full survey, which was put together by David Spitz and his team (follow @dspitz on Twitter), can be found here. In this article, I include many of their slides, and the associated Pacific Crest commentary. In a few cases, I add my own commentary prefaced by my initials DRS. I highly recommend downloading the entire survey, and signing up to contribute your own data for the 2012 survey (which can also be done at the same link). I’d like to thank David Spitz of Pacific Crest for giving me permission to reprint their results below.

Details of the participating companies:

  • 70 private SaaS company respondents, participating anonymously and confidentially
  • Administered to CEOs and CFOs, May-July 2011
  • 69% multi-tenant/single instance
  • Diverse mix:
  • –$0-$60M+ in revenues (~$13M median)(1)
  • –25-250+ employees (~120 median)
  • –10-2,000+ customers (~480 median)
  • –$100s to $MMs median ACV (~$37.5K median)
  • –~50% horizontal apps, ~50% vertical apps, infrastructure, etc.
  • –Primarily U.S. headquartered Continued…

Why Churn is SO critical to success in SaaS

Summary: Illustrates graphically why churn is a huge problem a SaaS company gets larger. It also looks at a very surprising factor that can massively accelerate SaaS growth: negative churn. (This article  is applicable to any recurring revenue business, not just SaaS.) Continued…

Why Sales People shouldn’t Prospect – An interview with Aaron Ross

hi res aaron headshot 300dpi for sales bookIn this article I interview Aaron Ross, co-author of a new book, Predictable Revenue. Aaron discusses his experience at Salesforce.com starting a new group that used an innovative outbound prospecting approach (involving no cold calls) to create new leads. Aaron’s group came up with several important breakthroughs which enabled them add over $100m in incremental recurring revenues over a few short years. This article reviews some of those best practices which provide a recipe for others to make outbound prospecting a repeatable and predictable revenue generator.

Continued…